全球电子产业的复苏，使移动通信成为了人们衣食住行的重要组成部分，也为手机制造和移动运营商带来无限商机。但反观过去的中国家电业，在卖场主导的各种价格战中，逐渐走向低技术、低利润、低主导权的主要原因，就是企业不能够及时地适应市场变化并快速做出供应链调整。

作为PC界龙头之一的联想集团，其中国区总经理陈旭东曾表示，未来的消费电子产品行业特征必定是个性定制、利润叠加，而不是传统渠道所倡导的低价格。

众所周知，导致消费电子产品价格波动的影响因素非常多且复杂，因此想要进行准确的预测是颇具难度的。此外，消费电子产品部件更新换代非常频繁，产品降价也非常快，为了避免造成过多库存所带来的降价淘汰风险与损失，当市场将要发生变化的时候，就要迅速地做出反应。

因此首先就要对供应商端进行优胜劣汰，筛选出拥有竞争力的合作伙伴。其次，联想将采购、生产、分销以及物流进行一体化整合，整个生产制造过程的管理，从战略层到执行层在整个集团中有统一的策略与协调。

从外部供应链来看，联想有300多家供应商，需要管理的客户渠道有5000多家。在联想内部则有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其它数码产品，可以说是一个非常复杂的供应链体系。

通过采购计划和生产计划的整合管理，可以更好地协调在供应市场和销售市场发生变化时所需要采取的应对措施。由以前的基本库存驱动模式转变为客户需求驱动，整个供应链的管理，从采购、生产到销售都需要同步进行调整。

另外通过客户自动的配置系统，可以更好地满足客户差异化的需求，客户根据自己的实际需要来定制选择，而系统会自动进行配置并提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时报价和供货时间。

同样的，创立于1939年的惠普，到九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。特别是从2001年开始，惠普展开一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并康柏电脑，2008年收购EDS。这更增加了供应链的复杂性。

惠普的四大事业部，按产品划分，每个事业部都是几十亿美元的商业实体。在运作、利润目标、成本结构、制造流程和供应链特性等方面都截然不同，但客户却存在重叠的状况。

这些都要求高科技企业在内部重塑供应链与物流体系。以可以快速响应客户需求的供应链来推动品牌建设，提升品牌价值，提高企业的核心竞争力，整个价值链必须深度协同与共同创新。