制造业业务流程与需求分析
作者： 金蝶顾问学院 王含英教授
责任编辑： 阚智
来源： 金蝶顾问学院
时间： 2010-12-31 12:53
关键字： 我国企业管理
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文章首先从企业管理历史的发展谈起，介绍了与大规模生产模式相适应的科层制管理的特点以及与现代企业管理的不适应之处；接着介绍了波特的企业价值链的概念，价值链将企业经营活动分为基本活动和辅助两大部分。然后分别介绍了基本活动中的采购、库存、生产、销售管理和辅助活动中的财务管理的基本流程和管理职能；由于成本在企业管理的重要性，特别将成本管理作为独立的章节。通过上述章节的介绍使学生对企业管理有一个初步的了解。
最后从价值链的角度阐明企业管理信息的集成和共享对于管理现代化的重要意义。
学习目的：
通过文章的学习，应该重点掌握以下知识点：
1、了解制造业企业的价值链的内容。
2、了解制造业企业核心的业务流程及职能，对企业管理的过程有一个级别的了解。
3、了解我国企业管理普遍存在的问题。
关键概念：
科层制 价值链 采购管理 库存管理 生产管理 销售管理 成本管理 财务管理
第一节 中国企业的管理现状
（一）企业管理发展的历史回顾
人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代??知识经济时代。企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。企业管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。
18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代。随着机器和电力的使用，工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。工业化初期的特点是短缺经济，产品供不应求。企业管理的重点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大化。
亚当?斯密首次提出的劳动分工原理，经过分工的工人各自负责产品的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。美国汽车业的先锋亨利?福特（Henry Ford）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂。
劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组织模式。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天的企业中都能找到其踪影。科层制组织模式是与大规模生产模式相适应的，在工业化进程中曾经起到积极的作用。
科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，导致了商机的延误和决策过程的失误。
此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通不畅，企业经营流程被割裂成一个个相对封闭的职能板块，各子单位往往会精心构思自己的行为，追求局部最优和小团体的利益最大化，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益目标的多元化价值取向。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。
到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观。为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。这一时期，许多新的管理理论、实践和方法应运而生。例如全面质量管理TQM、准时生产JIT、并行工程SE等。这些对企业各个业务环节进行改善的方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。
图2-1 科层制管理与流程管理的比较
在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化。企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称
为了满足快速变化的市场和客户个性化的需求，企业管理在结构和系统理论的影响下，产生了新的思想和方法，例如二十世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局部为全方位的重新考量和梳理业务流程，在思考新的市场环境背景和新技术的前提下重新设计企业的业务流程，带来了美国企业的又一次辉煌。
波特教授推出的价值链管理方法，从客户的角度拉动整个经营流程，搭建出价值链的科学构架，从系统的视角观察辅助流程的支撑作用；跨越职能部门的审视采购、生产、物流、销售和服务整个经营流程的运转是否实现了企业价值最大化的目标。开创了引入工程结构学的理论系统分析经营要素体系的方法。
生产模式创新是在JIT的基础上发展的精益生产，通过生产组织和布局的改良，提高了生产线的柔性，增强了企业满足市场日益增长的个性化需求的能力。同时社会生产的专业化分工发生了更加深刻的变化，纵深发展的产业链已不再受到人们的青睐，倾向于企业专业化分工更细的生产制造模式，由此产生了以快速装配为代表的敏捷制造；以至影响到产品设计和工艺设计的变革，产生了以标准化、通用化为基础的大规模定制生产的设计方法和生产模式，并将成为21世纪制造业发展的趋势。如巴比娃娃用有限品种的肤色、头发、服装和饰品，生产出数以万计各不相同的个性化产品，满足全世界不同国家、不同文化背景、不同个人偏好的产品需求，并且能够实现从订单需求提出，一周内客户收货的快速定制生产模式。
先进的管理理念和科学的管理方法离不开科学技术的发展，上个世纪信息技术的发展使以上这些先进的管理方法得以实现。
（二）中国企业管理的现状
旧中国的工业体系基础薄弱，企业管理的理论和实践也是一片空白。新中国成立后，我国从一穷二白的基础之上建立起了门类齐全的工业体系。由于历史的原因，改革开放前我国的企业管理体系基本沿用前苏联的管理体系和方法，也是以科层制为特点的企业管理体系。在以短缺经济为主要特征的计划经济时代，它对建立较为系统的工业体系和企业管理系统曾起到过积极的作用。
以美国为代表的发达国家工业化进程经历了二百多年的历史，而中国的工业化进程起步晚，管理基础差，管理体系不完备，管理方法和手段落后。另一方面，几千年小农经济为主的经济环境形成的传统商业管理逻辑的认知，注重的是人际关系，而不注重流程和规则。因此我国的企业管理水平与发达国家相比，存在很大的差距。从以下几组数据我们可以看到中国企业和国际先进管理水平的差距：
Ÿ 国际上公认的库存商品与国内生产总值的经验比例，发达国家不超过1%，中等发达国家不超过5%，而我国却高达37%。1990?1998年，美国、德国和日本制造业由于普遍实施了MRPII或ERP，使库存总额平均只占销售总额的1.3%?1.5%，而同期我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8.2%。
Ÿ 1999年我国国有及国有控股工业企业的流动资本高达3.1万亿元，流动资金周转速度年平均仅为1.2次，而日本制造业的流动资金速度即使在经济很不景气的90年代仍高达7次以上；我国商业流动资本年平均周转2.3次，日本则为15?18次，而一些跨国连锁公司如沃尔马公司、麦德龙公司、家乐福公司年平均周转都在20?30次之多，这些快节奏的经济指标目前我国的多数企业都望尘莫及。6?7倍的资本周转速度的差距，比我们相对美、日、德的经济总量的差距还可怕！这些差距很大部分的原因是因为企业物流、资金流不畅，缺少信息化的管理手段造成的。
随着中国进入世界经济体系所面临的日益加剧的市场竞争，中国企业发挥后发优势，学习世界级制造的科学方法，利用ERP等先进的信息管理手段，在企业管理领域有所突破，提高企业经营运作的效率和效益，已经成为中国企业参与全球竞争，建立竞争优势的迫切任务和必由之路。
第二节 企业价值链体系
价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授提出的，他把企业的活动分成运营流程和支持性作业活动，分析每一项作业活动或环节与竞争对手相比，找出自己的优势和劣势。波特把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。他认为，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链如图8-1所示。
图2-2 企业价值链示意图
整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。
（一）基本活动
一般来讲，制造业企业生产经营的基本活动包括采购、物流、生产、销售和服务5个核心业务流程。
Ÿ 采购。企业生产经营活动所消耗材料和其它各种资源的购买活动。这一活动的本质是对生产物料的供给保障。
Ÿ 物流。与原材料和产品相关的物料的接收、存储和分配的活动。这一活动的本质，是对生产的输入和对产品的输出。
Ÿ 生产。将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。
Ÿ 营销。对买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动。包括广告、促销、客户管理、销售渠道选择、销售队伍管理等。这一活动的本质，是产品价值的实现。
Ÿ 服务。服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。包括产品的安装、使用培训，维修、零部件供应，根据客户需要进行的产品调整等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。
（二）辅助活动
企业主要的辅助活动包括战略管理、技术研发、人力资源、财务和和信息系统等，虽然这些流程不直接为企业创造价值，却对企业的基本活动起着强有力的支撑作用。
Ÿ 战略管理。包括企业发展战略、绩效管理等。
Ÿ 技术开发。技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供技术保障。
Ÿ 人力资源。包括所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供人力资源保障。
Ÿ 财务管理。包括企业经营活动的成本核算、资金、投资、筹资、财务和经营分析等方面的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供财力保障。
Ÿ 信息系统。企业经营信息的沟通和发布的平台，包括企业的报表和报告体系，以及企业信息化管理系统。
以下我们分几个章节分别进行介绍。
第三节 企业采购管理
采购是购买生产产品所需的原辅材料、劳务所进行的计划、实施、控制和分析等一系列活动的总称。采购管理目的是科学的规范企业的采购行为，建立稳定的供货渠道和通畅的供应链体系，以合适的供应商（right vendor）；适当的质量(right quality)；适当的时间(right time)；适当的数量(right quantity)；适当的价格(right price)从市场获得较好性价比的物资及劳务，保障企业生产经营的高速运转并取得较好的经济效益。
采购管理在企业生产经营流程中的地位十分重要，一般制造企业物流时间为总时间的90%，产品成本构成中60－70％与采购业务直接相关，因此做好采购管理工作是降低产品成本的主要途径；采购计划准时完成是销售订单及时交付的保障；良好的供应商管理对企业尤为重要，只有供货商顺畅的供应物料，才不会造成停工待料；而进料品质的稳定，是提高成品品质的前提；交货数量和交期的准确，是保障公司对客户的承诺基础；对当前许多敏捷制造模式的装配型生产企业，供应链管理的水平甚至决定了企业发展的速度。
（一）采购管理的职能
采购管理工作流程见下图：
图2-3 采购管理业务流程
企业采购管理的职能主要有制定采购策略、加强供应商管理、采购基础管理、采购业务管理、采购工作评价与分析，具体内容如下：
1．制定采购策略。
通过跨部门的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及政策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。
企业在制定采购策略时往往要成立矩阵式组织，成员包括采购、生产、财务、技术、质量等专业人员，分析市场行情，掌握本企业生产经营活动物资需求情况，把握采购物资供应商、外加工单位等市场资源动向，收集供应商信息和采购价格信息，结合采购业务交易信息进行分析，经过反复论证，制定最终策略。一般包括:整合供应商数目，将各事业单位数量集中，将不同商品项目数量合并，比较总成本，考虑相关成本，重新议价；扩充供应商来源，开发新供应商等。
新形势下的采购管理新范式是把采购提升到战略的位置考虑，提出战略采购管理，这种模式是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系。
企业的战略性采购是基于以下的考虑：界定公司与供应商间相互关系的价值组合；基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案；运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果；将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断。
与传统的采购方式不同，战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上。通过优选分供方(ABC供应商)；根据不同的产品和供应商制定差异化的采购模式；降低分供方的数量，发展/整合供应商；鼓励供应商与企业技术进步的同步发展；采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强；用更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力。
2．加强供应商管理。
通过对供应商日常交易信息的统计分析，对供应商进行定期评价；将供应商评价结果与采购政策挂钩，对供应商进行激励、督促和淘汰，以培育企业持续、稳定的供应商群体，建立企业稳固的供应链体系。供应商激励的具体包括增减采购份额、提高或降低付款优先级、警告、限期整改、淘汰等，实现优质优价、优质优供、优质优付款，与供应商建立互惠共赢的战略伙伴关系，保证企业生产经营过程顺利进行。有效的供应商管理可以极大地改进工业企业的运作效率，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力。
供应商管理的工作内容包括：供应商选择与评审、供应商考核评价、供应链优化等。
首先供应商选择是确定供应商供货资格，全面的了解供应商信息，科学、公正的进行初审和评价是建立供货资源的基础，也是建立技术、品质同步发展的战略伙伴的第一步。供应商评估要素包括：技术水平；工艺设备状况、产品质量水平、生产规模和供应能力；价格；地理位置；可靠性（信誉）；售后服务；提前期；交货准确率；快速响应能力。
其次供应商考核评价是日常管理的主要工作内容，目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据。供应商日常管理的主要内容是质量、供应和经济三方面信息的收集、统计和对比分析：
Ÿ 质量指标包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率等，参考的重要指标是一次交检合格率；
Ÿ 供应指标是同供应商的交货表现及其管理水平相关的因素，主要有是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等；
Ÿ 经济指标与采购价格和成本相联系；支持配合与服务方面的表现，相关的指标有反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等
另外，供应商的优化是根据日常管理的数据和中长期采购策略思考所采取的淘汰、集中、互通信息、双方更深介入（共同产品设计、工艺改进）等措施，双方建立紧密的战略伙伴关系共同进步发展，使企业供应链始终保持行业领先水平。
3．采购的基础管理
采购的基础管理工作主要是与采购相关的标准化，以期建立规范、高效的采购流程。采购标准化包括文件模板和期量标准。采购标准化也是采购管理信息化建设的基础。
采购文件模板是制定不同的标准是针对不同供应商、不同类型物料、不同采购方式建立不同的采购合同模板，用于方便、快捷、规范的合同签订，防范采购风险；建立供应商日常管理、绩效评价的工作流程、模板和标准体系，以规范企业对供应商管理的要求。
采购期量标准是根据不同供应商、各种物资采购过程的经历的时间，确定不同供应商、不同物资的最大采购周期、最小采购周期和平均采购周期；根据生产经营及物资供应方情况确定采购的经济批量，并根据实际情况变化及时进行调整；根据企业的物料消耗水平确定各种物料的最大库存量、最小库存量和安全库存量。采购期量标准是制定采购计划的重要依据。合理的期量标准是确定采购间隔期，满足安全库存，减少运费和仓储费用，保障生产供给，降低采购成本的基础。
4．采购业务管理
采购业务管理是针对日常采购工作运行全过程的管理。其内容包括请购计划、采购计划、订单管理、验收入库、退库处理等。企业采购战略的落实，供应链体系的建立和优化，供应商管理和激励政策的兑现等都必须在采购业务执行过程实现。
Ÿ 请购计划
是采购活动的第一个环节，在请购过程中，要由使用部门直接提出所需物料明细和用量，经过部门领导审核后报采购部门，请购管理可以控制越权或超范围请购。采购部门对使用部门的物料需求进行合并和汇总，作为制定采购计划的依据。
Ÿ 制定采购计划
采购部门根据各使用部门的物料需求，结合库存情况编制各种原材料和零部件的采购计划、零部件的委托加工计划，以保证产品生产的需求；连续不间断生产类型的企业可根据安全库存、订货点等信息产生采购需求。辅助材料、低值易耗品、修理用备件、办公用品等可将请购项目合并产生采购需求，需求汇总产生采购计划。采购计划是保证当期采购物资同生产需求在结构和总量上平衡、资金流出和流入匹配的关键环节。在实施了信息化管理系统（ERP）的企业中，采购计划是企业统一的计划体系中的重要的环节。ERP系统根据企业主生产计划、产品结构和库存数据，按照MRP的计算方法，编制出采购计划。
Ÿ 询价管理
物品的价格信息除了收集各供应商的报价，查询企业历史采购价格，还可以从各种媒体上收集有关物品的报价并长期积累，建立价格监控查询体系，帮助企业设立采购限价，同时可以了解市场价格的变化情况和趋势，结合各种价格进行比价采购。
Ÿ 采购方式选择
企业按照重要程度、采购难易程度、价值大小对采购物资的分类管理，便于企业针对不同物料类别采取相应的采购方式提高采购工作效率、降低采购成本。
1）按照与供应商之间关系紧密程度和采购协议的期限长短可以分为交易型采购与关系型采购。
交易型采购是指企业与供应商之间的关系仅以实现一次采购为目的，采购协议通常仅以当次采购交易为对象。
关系型采购是以与供应商之间建立长久合作关系为目的的采购方式，一般采用签订长期供货协议的方式与供应商确立合作关系。关系型采购还可进一步分为定点采购和即时制采购。
定点采购是指企业通过事先评价选择少数几家供应商作为某类物料的采购来源，与之建立较为长久的合作关系，企业的采购只能在这几家供应商中进行选择。定点采购是关系型采购的初级阶段。
即时制采购是指通过与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息，实现采购物料在合适的时间到达合适的地点，从而实现零库存的目的。即时制采购是关系型采购的高级阶段。
2）按照选择供应商的方式不同可以分为公开招标采购、选择性招标采购、竞争谈判采购、比价采购等。
公开招标采购是指企业通过公开发布招标公告形式吸引供应商竞争投标，通过对投标人的各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的一个或几个投标人作为供应商的采购形式。
选择性招标采购是对限定范围内的供应商发出招标邀请，通过对其各种因素综合比较确定最合适的一个或几个投标人作为供应商的采购形式。
竞争谈判采购是指企业通过与多家供应商进行个别谈判，选择其中最合适的最为供应商的采购形式。
比价采购是指重点比较供应商的价格，选择价格最低者最为供应商的采购形式。
反拍卖采购是比价采购和公开招标结合的特殊方式，一般适用于市场供大于求、技术质量标准简单明确的通用产品。首先制定严格的规则，选定具备资格的供应商，在网上集中很短的时间，在总量固定的前提下，由各供应商背靠背的进行价格向下竞标，超时无人应标即可判定中标单位，此方法可实现大幅度简单采购成本，但不适合同供应商建立长期的伙伴关系。
5．采购订单管理
在采购活动中，企业和供应商的交易依据是双方共同签署的采购合同。采购订单的物料明细来源于采购计划。为了保护企业利益，首先企业应该根据不同物料、不同采购方式制定规范的合同模板，其次要制定不同授权级别的审批流程，因为合同签署是控制采购活动的关键，通常企业领导在合同上签字时，对合同涉及的物品单价、供应商的选择是否合适，只能根据采购部门的汇报来决定，缺乏可供正确决策的数据，因此，准确的价格情报，客观合理的供应商信息，对合同的批准是至关重要的，另外订单管理的重点之一是采购订单的执行跟踪，目的是确保按照订单的要求保质、保量、准时的交付。
企业日常经营中可能会出现由于供应方生产组织、运输、天气等因素产生的延迟交付或提前交付，都会给生产经营带来不良的影响，如延迟交付的不良影响：
1）导致制造部门断料，影响生产节拍及效率。
2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。
3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。
4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。
5）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。
如提前交付也会有不好的影响，主要有：
1）导致库存成本之增加。
2）导致流动资金周转率下降。
3）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。
因此跟踪采购业务进展情况，控制采购业务进度，出现异常情况及时报告相关部门或人员，并制定相应的应对措施避免企业损失。保证订单执行的质量是企业实现JIT准时制生产的重要环节。
Ÿ 到货管理
供应商的物品到货后要及时进行收货、验货、入库处理，对于供应商交付情况与合同不符时，及时办理退换货、索赔、让步放行处理，同时记录相关信息如到货时间、到货数量、实收数量等，这些数据将作为对供应商评价的主要内容。对于需进行检验的采购物品，经质检部门检验后，根据质检部门的检验结果入库。到货管理是供应商管理日常管理信息采集的主要渠道。
在生产过程中发现材料质量问题，需对供应商退货的，要及时进行相关退货业务处理；追溯责任进行索赔、记录该供应商日常管理台账；要求供应商进行整改措施并限时反馈。
Ÿ 付款管理
根据到货物资验收入库结果，与发票核对相符后财务部门要及时进行应付账款帐务处理，如货到票未到按照暂估入库方法进行帐务处理，企业才能获得完整的账龄和欠款资料，企业可以按照欠款情况和订单付款要求制定付款计划，经过资金平衡和必要的审批手续就可以办理付款事宜。
6．采购统计分析：在现代企业管理中掌握信息就掌握了经营的主动权，采购管理的每个环节都需要准确的数据进行评价，也需要详实的数据进行分析，找到管理的短板，响应市场变化，建立具有行业竞争力的供应链体系，提高企业核心竞争力。
企业的采购统计分析一般包括以下内容。
• 采购计划完成情况分析。分供应商/物料/采购员员的采购计划（订货/交付）完成情况分析、上述内容的采购业绩的同期比较
• 供应商业绩评价和分析。供应商供货的数量、价格、准时交付率、质量、响应能力
• 应付账款账龄分析。客户应付账款的账龄结构
• 采购费用分析。不同物料/供应商的采购成本和费用、投入产出分析。
• 价格分析。不同时期各原料产地的采购价格（平均价格、最高、最低价格）、公司的实际采购价格（平均价格、最高、最低价格）；各种原料在不同地区、不同季节的采购价格；各种运输方式的运费价格、各种原料在不同季节的采购价格、各种原料的历史价格、当年各月份供应商报价、平均交易价格；各种原料不同采购批量的价格分析等。
• 采购员业绩分析。了解采购人员在一段时间内的采购物品、对应供应商、采购数量、价格、金额、当时企业的计划价、最高限价等，进行业务人员的激励和业务人员的优化和提升。
（二）采购管理存在的问题
显而易见这些信息对企业非常重要。但没有信息平台的支持无法做到准确、及时、完整的信息采集和历史资料积累，因此在未使用信息化手段管理的状态下，许多弊病和漏洞很难改善：
Ÿ 由于无法保证信息传递的及时、准确、便捷，造成采购计划不准，形成物料短缺和积压并存，短缺造成停工待料，销售订单的准时交付率不高，客户抱怨甚至流失；库房库存过多形成存放时间过长造成物品过时淘汰或报废，也造成成本居高不下。
Ÿ 手工操作的局限性和低效率，容易形成管理流程流于形式，无法严格执行，也不能保证对每一项物资的价格进行准确的判断和合理的控制，以至于让供应商钻了空子，同时也掩盖了操作人员自身的工作失误。
Ÿ 对供应商的考核缺乏有效记录，使管理的即时性和有效性大大降低，无法对供应商实施公开、公平和公正的考核，无法形成企业虚拟主体周边的竞争环境，就无法建立和持续优化供应链体系，形成支撑企业持续发展的核心竞争能力。
Ÿ 采购工作同技术设计部门、生产部门、库存部门、销售部门都有密切的联系，但传统管理方式下，各部门不能共享相关信息，各自为战导致协同效应差，内部沟通成本高，严重影响了企业运营的效率。
因此运用信息平台进行科学的采购管理，建立具有行业优势的供应链体系，适应市场快速变化，帮助企业获取最佳采购效果，提升经营效益是企业采购管理的当务之急。
第四节 企业库存管理
一．库存管理的特点
库存管理是物流管理的重要组成部分，狭义的物流管理指企业内部库存之间的物料流转过程及相关事项的管理。存货是企业在经营过程中为销售或生产耗用而储备的资产，包括库存中、加工中和在途的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。企业为了保证生产经营过程的连续性，必须有计划地购入、耗用和销售存货，并保有适量库存满足生产流转的需要。
库存管理是物流管理中的一个核心问题，其业务处理过程同技术、质量、采购、生产、销售、财务等部门密切相关，承载着管理流程中计划执行、监督、反馈和校正等重要职能；存货管理的水平，数据的质量影响着成本核算的真实、准确；另外库存成本在企业总成本中占了相当大的比例，如企业物流成本占营销成本的50％，其中存货费用大约要占35％，而物流成本又会占产品全部成本的30％～50％。在美国，直接劳动成本不足生产成本的10％，并且还在不断下降，全部生产过程只有5％的时间用于加工制造，余下的95％时间都用于储存和运输。因此如何实施正确的库存管理模式和策略，达到存货管理的基本目的，即在对顾客承担义务的同时实现最大限度的低库存保障，加速物料流转，提高企业运营效率和效益是目前企业十分关注的课题。
库存管理的一般职能为减少超额库存投资；降低库存成本；保证资产安全完整；防止延迟或缺货；减少呆滞商品。现代企业的库存管理还要满足当前市场经营环境下库存管理的特点：
Ÿ 产品系列化、多样化导致库存水平的上升
主要是客户对产品个性化需求的日益强烈而造成的。过去企业产品单一，根据预计的销售量，即可确定相应的周转库存和保险库存。如今，随着用户对个性化产品需求的增强，企业产品花色品种增加，为每种产品保持库存将导致企业总库存大大上升。
Ÿ 存货形式的多样化加大了库存管理的难度
在传统的客户/供应商的交易中，当库存物理流动的同时，所有权也随之变动。但当今被普遍采用的一种新型存货方式是寄售（Consignment）库存：一种情况是，客户（生产企业）要求供应商在自己方便的位置存储物料，既可确保原材料、零部件等物料的及时供应，又大大减少了自身的物料库存资金占用，保证JIT供应的落实；另一种情况是，生产商在客户（分销商、零售商）所在的地方资源库存放产品或备件，既提高了响应速度，又有利于企业节省在产品库存方面仓库建设的投资和日常仓储管理的投入。利用寄售库存，客户力求把维护库存的成本负担转嫁给上游供应商，而仍将保持同样的安全库存，即实际上供应商“拥有”库存，直到客户在生产中使用它或再出售它。这种新型存货方式被用于物料的安排，通过与合作伙伴的协作，提高了整个供应链的响应速度。但是现代企业并存着标准库存、寄售库存、消费品等多种存货方式，大大增加了库存管理的难度。
Ÿ 灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性
库存管理是企业管理的一部分，库存成本管理的目标应该受到企业总目标的制约。因此，库存并非最小对于整个企业来说是优化的，如果适当增加部分库存能够减少其他形式的成本，且其节约额超过了库存成本的增加额，那么企业应该选择增加库存。因此，究竟何时增加、增加多少、增加什么，加大了库存管理的复杂性。
因此在市场经济环境中企业复杂的库存管理迫切需要管理方法和管理手段的提升，而且实现库存管理的最佳状态，既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，完全是一个多因素的科学动态管理过程，也是一个对具体工作流程和业务处理细节要求全方位精细化管理的系统工程。
图2-4 库存的管理流程
（一）库存管理的职能
库存管理职责的具体内容包括：
1、 做好仓库管理基础工作，确保仓库物品的账、卡、物三者一致。
仓库管理的基础工作包括批次、货位、ABC管理、制定安全库存标准等。基础工作是仓库运用科学方法和手段进行精细化管理的前提。
批次管理是入库物料同订单的匹配，即对每一批量同时生产的物料在入库时设定唯一的批号。设定批次管理的目的是为了产品生产过程和原料投入的质量追溯和商品召回制的实行。例如目前在药品销售领域严格的实行国家统一标准的GSP管理；生产领域实行GMP管理，使药品管理可追溯到产品的流向、产品的生产过程和每一批投入的产品原料，对于提高产品质量、保障人民生命安全起到重要的作用。一些汽车生产企业也实行了产品召回管理方式，任何一个零部件出现问题就要召回该批次的所有汽车，进行技术改进；并追究零部件生产厂商的责任。实行批次管理不仅对分清责任，避免客户损失有重要的作用，对于追查原因，进行质量改进，提高企业对客户诉求的快速反应能力也具有十分重要的作用。
货位管理是对仓库的存储空间进行分隔，并对每一分隔单位设定唯一编号。货位管理是货物实行先进先出的基础，也为提高货物摆放、盘查、配送等实物管理水平起到重要作用。
批次管理结合货位管理是应用信息化对库存实物实现精细化管理的基础，它能够使管理者一目了然的知道什么时间、谁生产的某批物资、放在什么地方，管理者就可以准确的按照先进先出规则发出货物，又可以准确的核算投入生产的实际成本，还可以随时跟踪和追溯质量问题，通过数据的积累还可以提供供应商管理和质量改进的数据。
ABC管理是依据重要性原则对物料进行的分类管理。在众多的库存物资中，不是每一种物资的比重和管理方法都相同的，根据2：8管理法则，一般规律是：仅占品种的20％的物资，却占了生产物资供应的80％，我们把这类物资分类定义为A类物资；占品种的30％－40％的物资，占生产物资供应15％，我们把这类物资定义为B类物资；而占品种40％－60％的物资，却只占生产物资供应5％，我们把这类物资定义为C类物资，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的采购策略、存储策略和管理办法，尤其是对重点物品施行重点管理的原则。
安全库存是一种额外持有的库存, 是为了应对企业的计划变更，保证企业正常生产而设置的库存保有量。它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或提前期超过期望提前期所产生的需求。安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。安全库存的确定是建立在数理统计理论基础上的。安全库存的量化计算可根据顾客需求量固定、需求量变化、提前期固定、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望服务水平等来求得。
2、物料入库
做好物资入库工作，保证入库物资与采购任务单、发运单一致，质量合格，数量相符。对于出现数量不符、质量不合格的物资，如果需要让步放行，应办理相关手续，同时协助采购部门做好退换货、索赔工作。
由于前面所述市场经济影响下产生了实物和所有权不同步的复杂状况，入库的因素就包含了正常采购入库、货到票未到暂估入库、代管库入库、下游步骤退货入库等多种因素，在办理入库手续时就要标明，还要在仓库区分不同区域进行管理，并分别建立台账。
物料入库的一般流程是按照采购订单收货，清点到货的供应商、物料种类、规格和数量，将物料摆放在待验区域。填写检验申请单，连同物料取样一起送交质检部门检验。根据检验结果对受到的物料进行处置：检验合格的物料办理物料入库手续；达不到质量要求的物料要求采购员进行退货/换货。
物料入库流程的管理关键点：
Ÿ 按订单收货把物资入库同订单密切相关，就使物流管理流程同采购管理流程连接起来，供应商管理的结果能够落实在订单的配额中。
Ÿ 收货和入库分为两个环节的目的是为了质量把关，很多企业收货和入库为一个环节，也没有待验收隔离区，管理混乱造成跨过检验环节进行生产投入，待生产加工后发现质量问题，给企业带来很大的损失。
3、物料出库
与生产物资领用人及销售部门密切配合，做好物资的出库工作，保证出库及时，数量准确。物资的出库包括生产投入领用、产品销售发出、寄售发出等方面内容。
物料出库的一般流程是根据生产订单（生产计划令）的产品用料的要求进行发料。企业的物料领用分为两种方式：批量配送和按单领用。
物料出库流程的管理关键点：
Ÿ 制造业在生产领用时一般实行配送模式和限额领料的管理。配送模式是把生产线零部件提前齐套准备的职能放在仓库，仓库作为配送中心不但负责储存、分拣和理货、配货和分放职能、倒装和分装、装卸搬运、送货，它还负责整个供应链的情报工作。配送中心在物流间起衔接作用，这种衔接不但靠实物的配送，也靠情报信息的衔接。
Ÿ 限额领料是制造业定额管理的主要组成部分，是通过仓库进行成本控制的重要方法，另外通过限额领料管理进行定额消耗差异分析，对不断完善材料消耗定额也有十分重要的作用。
4、物料退库。
退库物资分为生产过程中的退货和销售的退货两种情况：生产过程中的退货是加工过程中由于订单的更改、技术图纸改变、质量问题、计划不准确等原因产生的退货；销售退货是订单改变或出现质量问题产生的退货。退货处理一般要经技术检测（或服务）后将物料连同退货单一起到仓库退货，仓库保管员接收退货物料，同时要依据检验报告的结果进行下一步转储处理。
生产过程产生的退库主要的转储方向有：
Ÿ 合格库存，合格的物料或在产品，转储到合格品区域
Ÿ 待修库存，有质量缺陷但可以利用的零部件，转储到待修区域，通知生产单位进行返修处理
Ÿ 废品，对于严重质量缺陷的产品，放置在废品区域，向供应商进行退货、索赔；等待加工单位质量处理结果。
Ÿ 待处理库存，对于由于技术变更造成的暂时无法使用的物料单独作出标示，以利于以后的材料代用。
基于客户退换货的收货，一般也要进行复检，经过复检或原检验报告的判断结果，主要去向有：
Ÿ 待修库存，有质量缺陷但可以利用的产品，转储到待修区域，通知生产单位进行返修处理
Ÿ 废品区域，对于严重质量缺陷的产品，放置在废品区域，等待质量处理结果。
所有退库物资入库后，进入下一步相关的处理流程：
Ÿ 产成品返线生产流程
Ÿ 索赔物料处理流程
Ÿ 待处理物料的处理流程
Ÿ 管理追踪订单
Ÿ 发票处理
由于退库是物流和业务处理同主营业务流程的逆向运动，影响因素相当复杂，往往处理起来十分棘手，稍有拖宕就会一方面形成呆滞物资；一方面造成责任追溯落空；还会影响客户的满意度，导致企业形象受损。因此企业不仅要及时的进行退库处理，还应该建立退库原因的统计分析体系，分类型进行跟踪累计，用于对上游工作质量评价考核，同时还可以尽快找到关键的改进方向，便于采取相应措施，使管理得到提升。
5、盘点
定期对库存物资进行盘点工作，出现盘赢、盘亏情况时应分析原因。盘点作业的目的：确定现存量，并修正库存；检查商品储存管理情况，发现潜在的问题；对库房管理水平进行评估，发现管理上的问题。
库存资产是企业资产的重要组成部分，又是生产经营全过程的蓄水池，所以库存物资账、卡、物必须保持一致，数据的适时、准确、真实对生产组织、订单及时交付、市场产品销售至关重要，因此定期进行盘点、对账、查找原因、盈亏及时处理是十分必要的。
6、呆滞物资处理
定期进行各种物资的库龄分析，及时发现呆滞物资，分析产生原因，确定责任部门和责任人，及时上报相关部门；《呆滞物资处理报告》经相关领导审批，由呆滞物资处理部门通过出售、代用、置换、报废等手段处理，及时化解不良库存；同时，追溯形成原因，完善相关业务流程，追究相关人员责任。
呆滞物料指物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料。对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等，内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。
呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。呆滞物料的处理策略有以下几点：
Ÿ 工艺更改、设计变更产生的呆滞物料
由于科技的快速发展导致一些零部件、电子元器件更新换代很快；也可能是政策的变化使很多不符合标准的物料立刻被取代；设计开发部门因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更等都会产生一些呆滞物料。因此变更时必须填列《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用，近期无使用可能的进入市场调剂或出售。
Ÿ 预测不准或订单变更产生的呆滞物料
目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。同时通知仓库负责暂存或报废或出售。如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。
Ÿ 客户退货产生的呆滞成品
客户退货的成品，经过质检部门确定，只需返修即可再次发货的，应尽快安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需填列《呆滞物料处理单》，经批准采取折价促销等方式盘活资产。
Ÿ 采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料
设置采购宽量的目的是为了补充安全库存量。采购宽量标准应适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，至少每月排查一次该宽量及安全库存量，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由填列《呆滞物料处理清单》报批后进行代用、调剂、销售等处理。
总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核；是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用；在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其他供应商及客户（包括物物交换、利润分成、代销等）；或者作为废品变卖。
7、统计分析
库存管理的统计分析包括：安全库存额度、库龄分析、代用料分析、供应及时率等。利用库存业务处理的信息，运用统计学方法，是企业进行数字化管理的重要组成部分。物流是企业经营流程的实物显现，企业运营过程中很多控制点都在仓库业务处理之中，这些信息非常宝贵，从中能够得到规律性和趋势发展的走向。例如：
Ÿ 安全库存额度的管理必须依靠消耗量和提前期的数据：
安全库存=（预计最大消耗量-平均消耗量）*采购提前期
如果用统计学的观点可以变更为：
安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差
按以上公式确定安全库存就更加需要完整的数据积累。
Ÿ 库龄分析对于掌握各种物资流转情况，制定采购计划，确定库存策略，确定呆滞物资都是必不可少的。
Ÿ 代用料分析可以了解采购计划和生产实际需求的差异；也可以掌握技术设计和市场供应的偏差；还可以为企业实施标准化、通用化技术战略提供依据。
Ÿ 供应及时率、车间作业计划、销售发货计划的响应和满足度分析可以观察整个运营过程是否以客户为中心、以订单为龙头的生产模式，每个环节的响应速度如何，提高效率的瓶颈在哪里。
总之传统的库存管理希望解决的基本问题是：何时订货和定多少货，旨在“保障供应而储备量最小”；而现代的库存管理关注的重点则增添了在“哪里存货、存什么货、货物种类及仓库如何搭配”等新内容，其根本目标是谋求“通过适量的库存达到合理的供应，使得总成本最低”。现代企业运作对库存管理提出了更高的要求，管理者必须保证企业物料的供应和产品的分配像流水线一样顺畅，使库存周转迅速。
（二）库存管理存在的问题
由于我国企业IT技术应用水平低、管理模式落后，库存管理普遍存在以下问题：
Ÿ 库存管理仍停留在传统的物料保管的职能，缺乏现代物流管理的对生产经营的管理控制和制约的功能；
Ÿ 库存常常与生产、销售、采购、财务、仓储、质检等功能分离；
Ÿ 库存信息处理速度低而且易出错，对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种货物确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性；
Ÿ 为了快速响应客户的要求，企业经常需要保持高库存水平；
Ÿ 价值流难以实现与物流的同步管理（手工管理时，财务账和库存账是独立的两本账）；
Ÿ 难于管理多种形式的存货（如寄售库存）；缺乏监视在途物料、库存物料转储的能力；难以有效进行收货管理（库存、转走、质检、冻结）
第五节 生产管理
产品制造过程是制造业企业经营活动的基础。产品制造是将原材料等投入转化为企业产品的过程，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。生产管理目标是使用企业可利用的资源（物料、设备、技术、供应商等），以合适的物料、适当的质量、适当的时间、适当的数量和适当的成本为市场提供客户满意的产品和服务，为客户创造价值的同时为企业创造经济利益。
生产管理与企业的生产类型相关，而生产类型与企业的产品特性、生产规模和市场特征密切相关。传统的制造企业的生产类型有三种分类方法，三种方法从不同的角度对企业的生产类型进行分类。
1） 按工艺过程分类。
分为流程式和制造装配型两种形式。流程式生产的工艺过程是连续的，从原料投入开始一直到最终产品的完成，例如化工、食品、医药等行业的企业具有典型的流程式生产类型的特征；制造装配型生产的工艺过程是按工序划分的，生产过程是不连续的，例如机械制造等行业的企业具有典型的制造装配型生产类型的特征。
2）按物料流动和处理集中度分类。
分为大批量生产（流水线）、批量生产和单件小批生产三种形式。标准化程度较高、市场需求量大的产品一般采用大批量生产类型，如汽车、家用电器等；个性化和专用性较高的产品一般采用单件小批生产类型，如大型机械装备；介于两者之间的产品采用批量生产类型。
3）按客户要求定制程度分类。
按照客户定制要求的高低，企业的生产类型可以细分为面向库存的生产、面向订单的装配、面向订单的制造和按订单设计四种。MTS是以存货来满足客户的需求，通常适用于市场需求量大的通用产品，如食品、药品、家用电器等；ATO、MTO、STO三种方式都是面向客户订单的生产，只有接到客户的订单后，企业才能安排生产。只是客户的定制化要求越来越高。
传统的制造业的生产管理是以大规模生产模式为基础的。以福特汽车为代表的汽车制造业开创了大规模生产模式的先河，这种生产模式的主要目标是高效率和低成本。随着社会商品越来越丰富，人们选择商品的余地越来越大，客户在商品交易中占据了主导地位，传统的生产模式和管理方式正在受到越来越严峻的挑战。这些挑战表现在以下方面。
Ÿ 客户对商品的个性化需求越来越高，交货期要求越来越短，要求企业的生产系统对客户需求的多样性的响应速度越来越高。
Ÿ 企业经营环境的网络化和全球化，使“虚拟制造”成为可能，生产外包成为制造业的流行趋势。企业的制造资源已突破工厂的围墙，趋于全球化。戴尔是虚拟制造生产模式的典范，戴尔通过互联网获得客户的需求后，将这些信息传达到原材料供应商和合作伙伴那里，进行定制生产，并直接发送到客户手中。戴尔公司以其独特的生产和服务模式长期占有全球个人计算机销量第一的位置。
对客户需求多样性的快速响应能力和制造资源的网络化环境，对企业生产管理提出了更高的要求，无论是发包企业还是接包企业，都必须对自己可控的制造资源有越来越强的管理和控制能力。现代制造业企业的生产管理目标是以低廉的成本、合适的质量，按时、按量提交市场需要的产品。生产管理的重点是统一的计划体系，统一调度企业的制造资源（物料、设备和人力等），提高产品的准时交付率；同时充分发挥资源的效能，降低生产成本，为企业创造良好的经济效益。
（一）生产管理的职能
图2-5 生产管理流程
企业生产管理的职能主要有制定生产计划、生产过程管理、生产统计分析和设备管理、质量控制。具体内容如下：
1．生产计划。
企业的产品制造过程是将各种原材料、辅助材料通过一定的工艺的制造和装配，转化为客户需要的产品，是一个非常复杂的过程。这个过程涉及企业产品研发和工艺设计、物料采购和配送、生产组织、外协委托加工、设备管理、质量检验和控制、库存管理等多部门、多个管理环节的通力协作和配合才能完成的复杂的过程，任何一个环节的延误都会造成生产过程的停滞，因此统一的计划体系对于企业是非常重要的。
企业统一计划体系的关键点是各个计划的统一性和相关性。企业统一的计划体系是以销售计划为源头、以主生产计划为核心的计划体系。不同生产类型的企业制定销售计划的依据有所不同。面向库存生产的企业根据市场预测编制当前计划期的销售计划；面向订单生产的企业根据客户订单的数量和交货期编制销售计划。生产部门根据销售计划的数量和交货期，确定企业主生产计划，作为企业生产活动的纲领性文件。研发部门根据主生产计划的产品安排产品设计和工艺设计计划；生产部门根据各加工中心的生产能力将主生产计划分解为零部件制造作业计划、外协加工、生产外包和产品装配作业计划。同时采购部门根据主生产计划，按照产品结构（BOM ）和物料的库存情况，编制各种物料的采购计划；设备、质检、物流配送和运输部门根据主生产计划或销售计划的要求编制相应的设备使用计划、质检计划、物流配送计划和产品发运计划。在统一计划体系的驱动下，组织和协调企业各职能部门为按时、按量、按技术要求为提供客户满意的产品而步调一致的工作。
图2-6 企业统一的计划体系
生产的要素是物料、设备和人工，他们都是时间的函数。就生产部门而言，就是按照工艺路线，将物料放在指定的设备上，使用适量的人工和时间完成产品的制造任务，这就是车间或加工中心的作业计划。为了保证作业计划的可行性，在计划下达前需要对生产能力和需求进行平衡。能力平衡是将主生产计划和各种生产资源连接起来进行统筹平衡的过程，将市场对产品的需求转化为对各车间或加工中心生产能力的需求，发现生产能力的瓶颈所在，在对需求和能力平衡的基础上，制定切实可行的生产计划。能力平衡又分为两个层次，粗能力平衡和细能力平衡。粗能力平衡是对主生产计划的，从企业整体的能力判断生产的瓶颈所在，提出切实可行的制造、委托加工的解决方案；细能力平衡是针对作业层次的，根据每个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，编制各生产单位切实可行的制造计划。
在编制生产作业计划的同时，企业的其它管理部门要按照主生产计划分别编制原材料和辅助材料的采购计划、物料配送计划、能源供应计划、设备使用计划、质量检验计划和产品发运计划等。
统一计划体系的难点是计划的协调和调整。在市场和客户需求瞬息万变的经营环境中，客户订单和市场需求的变化是经常发生的，企业的生产计划也要随之变化。因此计划变更和调整也是计划管理的重要内容。生产部门接到销售部门订单或销售计划调整的信息后，要根据调整项目的紧急程度，合理地安排订单项目的插入、终止、数量和进度的调整。对于调整幅度较大的项目和加工中心，还需要进行能力需求平衡，以保障调整计划的可执行性。
统一计划体系的基础是生产管理的期量标准。要进行科学的能力平衡，必须建立一套完整的期量标准。
与生产计划有关的期量标准包括以下内容。
Ÿ 产品结构（BOM）。一个产品由若干个部件组成，成为产品的子节点；零部件又由若干个零件组成，成为产品的孙节点；BOM表是用树型结构表示了产品的零部件构成以及零部件之间的层次和数量关系。复杂的产品可以由几层甚至十几层的结构。
Ÿ 工艺路线。每个零部件从原材料开始，经过若干个工序的制造和装配，最后成为产品使用的零件，再由这些零件组装成产品。工艺路线正是表示了产品的零部件加工的顺序和流程。
Ÿ 工时定额。在工艺路线上，每个零件在每个工序上的加工时间。工时定额一般通过现场实测或统计分析的方法获得，是评价操作者工作业绩和制定作业计划的基本依据。
Ÿ 材料消耗定额。每个零部件所需要的原材料的材质、规格和数量。消耗定额不仅包括成品零部件自身的重量，还包含机械加工过程（如锻造/切削等）的消耗量。材料消耗定额是制定物料需求计划的重要依据。
2．生产过程管理。
生产计划下达后，各加工中心进入作业计划的执行阶段。在这个阶段，生产管理的主要内容就是对计划执行进度的跟踪和控制。计划跟踪是以生产订单项为主线的，跟踪各生产订单中的产品在投料、加工、装配和入库等各节点的执行情况，与计划进度的偏差，采取对应的措施，确保产品按质、按量、按时的提交。目前大多数企业计划跟踪和控制的主要手段是现场调度和生产调度会。
产品生产过程是物料供应、各作业工序、设备和质检等多环节协调运作的过程，任何一个环节的延误和差错都会对产品交付产生影响。企业生产管理部门都设有专职的生产调度进行各作业环节的进度控制和现场协调。生产调度是一些对工艺、设备熟悉，实践经验丰富的管理人员，他们按照生产计划的要求，落实各产品或零部件的完成进度、在各环节的物料的流转情况，发现计划执行的偏差和造成阻塞的环节，采取措施督促薄弱环节的执行进度。在国内许多企业中，特别是一些管理信息化基础薄弱的企业，现场调度成为企业生产进度控制的主要手段。生产调度会是跨部门的生产进度的协调，解决物料供应、生产单位之间的流程衔接，解决影响生产总进度的关键资源和存在问题。生产调度会一般由生产管理部门或企业生产主管召集，由计划、生产组织和相关部门参加。
生产调度和进度控制需要生产完成信息的支持。企业的生产完成信息主要来源是生产工人的工票。生产调度（或班组长）根据作业计划，向每个工人下达工票，安排每个班次的工作任务。工票的主要内容包括：
1）零部件名称、加工工序、工艺图号；
2）使用的设备、加工数量、工时定额；
3）使用材料/规格、领用数量；
生产工人完成生产任务后，按照实际情况填写：
4）领用原材料的材质、规格和数量，材料批次；
5）加工的实际数量、实际使用的工时；
质检人员对完工产品检验后，填写检验结果
6）检验方法、检验数量、合格数量、不合格项目和数量。
工票包括了与生产过程的加工、设备、工时和质量信息，是以后生产统计和分析的最完整、原始的信息。
在对产品质量有严格追溯要求、生产批量大的企业，也有采用物料流转卡进行加工零部件的跟踪。流转卡从材料领用开始建卡，一直跟随零部件实物沿工艺路线向后流转，直至零部件加工完毕入库为止，全程记录产品的加工过程。
建卡时建立原材料的基本信息：
1. 生产批号、原材料材质、规格、投产数量；供应商名称；
每加工一道工序，操作者记录加工信息；
2. 加工工序、使用设备、接收数量、加工数量、提交数量；
质检人员进行检验后填写检验信息，然后随产品向后流转：
3. 检验方法、检验数量、合格数量、不合格项目和数量；
流转到加工的最终工序时，零部件入库，流转卡入档，以备追溯：
4. 提交数量、实收数量。
3．生产统计分析
生产统计分析是在生产过程管理信息的基础上，对企业生产管理的各环节的业绩进行评价，找到管理的短板，促进管理的不断改进，以建立快速的市场响应能力，提高企业核心竞争力。
企业的生产统计分析一般包括以下内容。
• 生产计划完成情况分析。分生产单位/产品的生产计划完成情况分析、上述内容的生产完成情况的同期比较；
• 生产工时统计分析。各产品零件各工序的定额工时、实做工时、工时完成率；
• 材料利用率统计分析。各产品零件的定额数量、实际领用数量、材料利用率；
• 产品质量统计分析。各产品/零件的交检数量、合格数量、合格率；缺陷原因、缺陷部位、责任单位/人及各种分类的数量
• 成本分析。各产品分生产步骤的成本计划、实际成本、成本完成率；各产品的成本结构（原材料成本、人工成本和制造费用）；各产品的原材料、人工成本价格、产量对成本的影响。
• 设备使用统计分析。设备的台时利用率、设备完好率等。
其中工时和材料利用率统计的结果对于不断完善企业的生产期量标准有重要的意义，只有根据各种标准的统计结果不断修订期量标准，才能使标准更加贴近实际，保证计划体系编制的科学性和可行性；产品质量的统计结果可以对产品和工艺设计、质量、设备和生产等方面的管理改进提供全面、详实的信息。
4．设备管理
生产设备是制造业企业最主要的生产资料，设备加工能力是衡量一个企业生产能力的关键的指标。设备管理是为企业生产部门提供满足生产工艺要求的制造装备，提高设备的使用性能和效率。企业设备管理主要包括以下内容。
Ÿ 设备规划和布局。根据企业的发展战略确定企业设备更新和改造的计划，合理规划设备的布局和配套加工能力，为企业持续发展提供制造装备。
Ÿ 设备购置、使用管理和处置。根据设备更新计划选购新设备；对现有设备进行归口管理，包括设备启用、移动、封存、转让和报废处理等。通过建立设备管理台账，详细记录每台设备的启用、移动、封存、转让和报废信息。
Ÿ 维修备件的采购和管理。包括备件采购计划、采购实施和备件库的库存管理。
Ÿ 设备维修/保养计划编制和设备故障分析。根据设备的使用情况，编制每台设备的大中小修计划和日常保养计划；维修计划的实施落实和质量验收。通过建立设备维修台账，详细记录每台设备使用过程中各种故障出现的频次和频率，设备维修记录的统计分析可以为设备维修计划和备件采购和管理提供信息。
Ÿ 设备使用过程的统计分析。评价设备使用水平的关键指标有：设备完好率、设备利用率、设备故障率、工作中心的工序能力指数、设备折旧率等，应用设备管理台账和维修台账信息，以及生产统计信息对设备的使用情况进行分析，对于及时采取相应措施，提高设备对生产的保障情况十分必要。
5．质量控制
质量是为客户提供产品使用价值的根本保证，也是企业的信誉和社会责任所在，质量控制是与生产管理相关的重要的内容。制造业企业的产品质量通过两个途径来保障。首先企业要根据对产品的质量承诺建立质量保证体系，包括质量目标、质量方针和质量管理体系，从机制上提供产品的质量保障；从技术层面上，需要根据产品的特点和质量要求，建立完善的产品质量检测体系，包括检测技术、监测标准、检测方法和管理制度。
制造业企业的质量检测贯穿于从物料进厂到产品售后服务的产品生产和服务的全过程。通过对各不同阶段的质量检验信息的分类统计分析，可以为企业各管理环节提供管理改进的依据。
Ÿ 材料检验。按照质量标准对供应商提供的各种物品（原、辅材料、委托加工件、外包件）进行检验，提供检验报告，作为企业接收、退货或让步接收的依据。材料检验的质量信息作为供应商管理的重要依据。
Ÿ 零件检验。按照工艺路线和质量标准对产品制造过程的各种零部件进行检验，提供检验报告，作为移交、返修和报废的依据。零件检验的质量信息可以为产品和工艺设计、设备管理、车间管理的改进提供重要依据。
Ÿ 成品检验。按照产品质量标准对最终提交的成品进行检验，提供检验报告，作为成品入库和拒收的依据。成品检验的质量信息可以为产品和工艺设计、设备管理、车间管理的改进提供重要依据。
Ÿ 缺陷产品检验。对客户使用产品过程中出现的质量问题进行甄别和检验，提供检验报告，作为责任划分、对客户赔付的依据。缺陷产品检验的质量信息可以为产品和工艺设计、销售服务、车间管理的改进提供重要依据。
（二）生产管理存在的问题
我国的工业化进程起步晚，管理基础薄弱，管理方法落后，再加上IT技术应用水平低，企业生产管理中普遍存在以下问题：
Ÿ 缺乏信息共享的经营环境，无法建立企业统一的计划体系。各管理部门各自为政，计划自成体系，计划协调成本高。各部门之间推诿扯皮，相互制肘，职能重叠和管理空白的情况并存，资源浪费和资源短缺的现象并存。
Ÿ 生产调度和协调基本上是凭管理者个人经验，靠人盯人的现场跟踪。生产组织的好坏很大程度取决于管理者个人能力和素质。
Ÿ 由于生产和相关部门的信息沟通不畅，使企业对客户的响应速度降低。
Ÿ 企业生产过程产生的大量信息不能有效利用和共享，特别是大量的质量信息不能为企业各环节的管理改进提供支持。
第六节 企业销售管理
销售管理是企业产品和服务的价值实现的核心环节，在市场经济条件下销售管理显得尤为重要。市场销售管理部门是连接客户的终端，也是企业对市场变化和客户反映最敏感的部门，承担着调研市场需求的职责，引导企业产品设计方向与生产管理，确定生产的主要产品产量及合理的产品结构；力求最大程度满足客户不断变化的需求，采取正确的营销模式销售产品并及时回款。销售工作处于企业经营价值链运转的龙头地位，销售工作的好坏对企业的生存和发展起着至关重要的作用。
（一）销售管理的职能
企业销售管理的主要管理职能包括市场营销管理、客户管理、产品管理、销售业务管理和内部管理的五大管理职能。
1．市场营销管理
市场营销管理包括销售预测及计划和市场营销策划两方面内容。
1）销售预测及计划
销售预测及计划是企业营销及产品战略制定的前提，是营销工作的重要职责。制定销售计划是建立企业经营计划体系的龙头，因为规模企业只有在计划标准和通盘规划之下，才能实现企业资源的充分利用，才能保障企业有序经营与持续发展。
科学的市场分析预测需要了解国家有关政策发令及市场发展变化趋势；客户需求的变化；竞争对手经营状况及发展趋势；与产品相关的信息（相关技术发展状况；替代产品发展状况等），在此基础上结合企业本身的经营状况及历史信息制定企业短期销售计划及运营计划。销售计划及运营计划是企业计划体系的核心，是制定其它配套计划的龙头，是企业经营管理的标准，是整合企业资源的工具。
计划体系的建立要依靠详尽的信息和准确的数据进行科学的预测。企业在手工管理方式下，无法建立短期销售计划预测体系，缺少进行有效预测的机制和手段，包括信息收集、储存、查询、分析手段，往往只能凭业务人员的经验进行简单的预测，准确率低，导致企业的计划流于形式，变动与插单占整个生产任务的比例非常大，原材料、半成品缺料和冗余并存，造成了运营系统的混乱和协同效率低下；另外由于缺乏有效的信息系统，市场营销部门获得的市场信息不能及时传达到制造、技术、采购等部门，无法对运营规划的执行进行反馈和监控；也无法根据市场变化情况及时的对运营规划进行调整，严重影响了企业适应市场变化的速度和能力。
2）市场营销策划
市场营销策划是通过科学的管理，运用正确的方式（即广告媒体、会议及多种市场活动、促销手段等），针对某品牌、某区域、某产品、某类客户群，所采取的宣传、促销、让利等刺激购买欲望的方法，达到利用较少的投入取得最佳效果的目标。
在激烈的市场竞争中正确的营销策略尤为重要，选择投入产出效果最好的营销方式需要大量的信息积累，例如针对某产品选择合适的媒体广告，如果能利用历史信息锁定客户群体，查询曾经在电视、杂志、广播、报纸、网络等媒体使用过的营销手段，并且掌握不同媒体广告所带来的销售业绩变化及市场反应的后滞时间；还要了解不同的广告媒体在不同的区域达到的实际效果，那么根据销售计划的增长幅度采用适合的方式，在预计的时间达到满意的目标就是件容易的事了。但目前众多企业由于管理手段的滞后，缺少信息平台，在没有数据根据的前提下作出的决策很难取得满意的结果。因此企业非常需要关于客户、产品、历史营销方式投入产出效果、市场响应的后滞时间等全方位的信息支持，才能做到制定正确的营销策略，并对执行及时跟踪，科学的评价营销方案，逐步形成历史资料的积累。
2．客户管理
客户管理是销售工作的重心，客户是企业最重要的资源，满足客户需求是企业永恒的主题。客户管理的目的就是开发新客户，维持老客户，充分掌握客户信息，并且从不同角度分类分析，有针对性的采取措施满足客户需求，从而实现企业和客户共同的价值最大化。
客户管理重要的内容是对客户进行分类，既对客户类型从多个视角进行分类：
Ÿ 按行业或区域进行客户分类，便于行业或区域性特点的分析和有针对性的服务，同时有利于企业销售组织的对应设置。
Ÿ 按不同销售方式分类，如直销、分销、连锁、超市、电子商务等，便于企业观察市场营销方式的变化，从而及时采取相应的措施适应市场变化。
Ÿ 按客户的不同属性分类，公司如性质、规模、信用度域等；个人客户可以按地区、年龄段、收入水平、职业、会员等级、客户价值等进行分类，就能够将企业有限的资源聚焦在重点开发的客户，提升客户满意度和忠诚度。
Ÿ 企业一般从广义的市场角度分类：包括商业客户、终端客户、竞争对手、潜在客户等，了解这些信息为制定销售运营规划提供依据；
Ÿ 从客户来源类型分类：包括直接联系、客户推荐、广告、展会、促销活动、培训等，为营销广告选择媒体提供参考；
Ÿ 从客户生命周期分类：包括潜在客户、发展中客户、活跃客户、停滞客户、流失客户，从销售机会开发新客户以至日常关怀维持老客户提供依据；
Ÿ 根据客户购买金额及给企业带来利润情况将客户分为VIP客户、较高价值客户、普通价值客户、应淘汰客户，针对不同价值客户采取不同的销售政策，将有限的资源投向重点客户。
不同的分类方法针对不同的管理目的，可以同时使用两种或更多的交叉分类，细化客户种类，使销售工作有的放矢、全方位的满足客户需求。
销售渠道是客户的一种特殊形式，渠道管理的重要程度同产品类型和选择的营销模式有关，例如针对娃哈哈、蒙牛等企业而言，渠道管理能力既是企业核心能力的关键要素。
渠道是连接企业与消费者的纽带，首先企业可以通过渠道获取大量信息，包括渠道进销存、产品流向、竞争对手及竞争产品信息；其次通过获取渠道进销存信息可以帮助经销商提高库存管理水平，实现经销商之间库存调剂；通过获取产品流向信息，可以了解产品流向，同时可以及时发现窜货现象，进行严格规范；通过获取竞争对手和竞争信息，可以了解各竞争产品市场表现，掌握竞争对手动态，及时采取针对性措施。
目前渠道管理是销售管理的难点。不同等级的渠道客户、不同产品的不同销售价格政策、不同客户的不同信用风险额度、多样化的营销方案和促销手段等等，仅靠传统的管理方式无法做到准确无误、及时的进行管理。我们常见市场推出的眼花缭乱的营销套餐；市场经常反映的窜货问题，渠道的忠诚度问题等，没有先进管理手段的支持，不依靠信息化手段，渠道管理不仅不能成为企业成功的关键要素，反倒是营销管理的短板。
客户管理还包括客户信用评价、客户满意度评价、客户忠诚度评价、客户价值评价等，通过客户评价，可以帮助企业和业务员进行客户甄别，重点发展优秀客户，淘汰没有价值和信用差的用户；通过满意度评价，可以找出企业的不足之处并加以改进。
目前中国企业的客户管理水平参差不齐，手工操作无法将客户资源集中统一管理，销售人员占有关键客户的资料，一旦离开公司，有可能造成公司的客户资源流失。
缺乏先进的管理手段也致使企业无法动态的了解客户对企业的贡献，影响对客户形成一致的评估分析，无法找出公司的重点客户，使公司为其提供更加个性化的服务。
另外销售、服务、营销人员不能共享客户信息，增加了信息断点，客户接触部门就不能有效相互协作，客户服务出现问题容易互相推诿找不到责任人。
3.产品管理
企业通过合理的产品生命周期结构和科学的产品系列结构来实现满足市场需求的产品最佳组合。
合理的产品生命周期结构就是要做到建立合理的产品梯队，使主导产品进入衰退期以后能够有新的主导产品支撑企业发展，从而避免企业大起大落，保持企业的持续经营和发展。
建立科学的产品系列结构是按照产品特点的相近程度对产品进行分类、分层次管理；分类推出主打产品，通过主打产品建立品牌带动连带产品。
不同产品特性需要运用不同的营销方式，包括经营思想、市场销售、服务传递方式等。
分析研究企业现有产品的生命周期，从而针对不同的周期阶段采用不同的产品策略：
Ÿ 如何改进老产品、扩大产品新用途和创造新用户。
Ÿ 如何根据市场的需要，大力开发新产品，保证产品的升级换代，以利于提高产品的适应能力和竞争能力。
Ÿ 如何设计产品的品牌和商标，进和提高包装质量，以新的包装设计吸引用户。
Ÿ 如何确定最合理的产品库存，既要保证满足市场，又要利于加速资金周转，避免产品的脱销和积压。
Ÿ 对竞争产品进行比较和分析，提出提高本企业产品竞争力的措施
4． 销售业务管理
销售业务管理是对销售业务的全过程进行管理，包括销售线索和机会管理、订单交付、回款和应收账款管理、售后服务和销售分析等。
1）销售线索和机会管理
在销售过程中，首先是对销售机会的管理，任何一个潜在客户、任何一个销售机会，从一个阶段向下一个阶段的升迁都需要一定的时间、并有一定比例的潜在客户流失，从而形成一个销售按阶段发展的销售管线。
销售管线（也叫销售漏斗）是科学地反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线的分析可以动态反映销售机会的升迁状态，预测销售结果；通过对销售升迁周期、机会阶段转化率、机会升迁耗时等指标的分析评估，可以准确评估销售员和销售团队的销售能力，发现销售过程的障碍和瓶颈；同时，通过对销售管线的分析可以及时发现销售机会的异常，便于及时采取措施，提高销售机会实现销售订单的比例。
2）订单交付管理
图2-7 订单交付过程
与客户签约后，进入订单交付流程处理。先审核该订单客户是否在应该享有的信用控制额度内，如果超出信用额度，应该立即停止订单的执行，避免出现经营风险；如果符合信用控制额度，应开出发货单，办理产品出库，开具正式发票并及时发运，同时登记销售收入和应收账款明细帐。当客户收到货物及发票后，应及时索取发票及货物收到回执，同时按照合同规定回笼货款。
在企业管理水平较低的状态下，销售业务流程的每个关键点都会影响经营效率和效果。
首先，销售订单签订时是否了解生产线的交付能力，订单签订的时间至订单交付的时间是否满足足够的原料采购和生产周期（有些企业还应包括设计周期），这些是订单能够得到满足的必要条件。
其次，信用控制除了科学的制定信用政策和控制标准，还需要掌握两个方面的信息：客户真实的欠款应该包括收到货已开具发票和未开具发票之和；信用额度的欠款应包含在该客户在企业及下属分公司所有欠款之和。许多企业由于管理手段滞后，以上两方面数据不完整造成信用管理的混乱，给渠道商业客户的管理带来了极大的副作用，也损失了企业的利益。
其三，开发货单环节是销售业务和库存管理的接口，开发货单就要知道仓库是否有货，放在哪里，有没有被别的发货单占据，能否执行先进先出的策略……，如果管理不到位，就会出现发货单开了没有货，或者几个订单抢一批货的状况；还有一些企业的产品有时效的限制，确由于做不到先进先出导致产品报废。
其四，发货出库运输管理的两个关键点，1、当多产品发运或大型设备分批发运时都需要非常强的数据管理能力，不然发错货；发错方向；发错零部件，或一台机器现场组装，出现零件万件缺一等问题就会层出不穷，手工管理只能增加人力多环节勾对，仍是时有差错，而工作效率及时发运更难以保证，另外发运环节同客户密切相连，往往造成很不好的影响。
其五，发票开具是业务流的重要环节，标志着企业销售收入的形成，实物所有权的转移，同时带来了流转纳税的责任，涉及到资产、客户、税务等方面，加强管理是企业保全资产、避免风险、合法经营的基础保障。发票管理的两个问题，1、种种原因（在客户方设置代管库、代销方式、需要现场安装或其它因素）造成货已发出发票不能及时开具，带来了资产的管理责任不明确；另外，实物已经到达客户方，客户的欠款总额应该包含已收货但票未到的部分，但目前按照会计核算，只有开具发票才能登入客户应收账款明细帐，因此形成客户信息不完整。2、发票的流转过程也会出现许多问题：已开出发票由于数量、单件、相关信息不准确产生退票、换票；产品出现质量问题客户退货产生的退票；发票流转途中丢失等等，这些问题不仅造成企业同客户方的账差，加大了企业经营风险，还会涉及到国家严格监控下的流转税法律问题。因此必须通过严密的流程，可追溯的过程记录，详细的信息查询才能实现物流、业务流、信息流的统一。
其六商品和发票的客户签收和回执是保全资产，避免日后出现经济纠纷的手段。遵循精细化管理的理念，在日常大量的经营活动往来中，订单、发货单、收货回执、发票回执等单据的完整、清晰、准确，不仅是企业有序持续经营的基本保证，也使企业能够充分享有法律的保障，在我国颁布的经济法规中明确的规定了依据相关的合同、执行的票据信息，法律可以采取相应的仲裁、裁定、资产保全、判决执行等措施保障企业的合法权益。
3）回款和应收账款管理
目的是为了实现销售产品货款的尽快回笼，加速现金周转，提高资金使用效率，降低企业经营风险。回款和应收账款管理是销售管理的重要内容。
应收账款是由客户对企业延期付款造成的，因此可以看作是企业对客户的一种优惠政策。既然是优惠政策，自然要对不同的客户采取区别对待，否则便失去了优惠的意义；同时，应收账款意味着企业要承担风险。因此企业有必要加强应收账款管理，对不同客户采取不同政策，达到降低经营风险的目的。很多企业由于管理不到位，应收账款居高不下，资金周转率低，严重影响了经营效果，究其原因是销售政策存在一些漏洞。比如发货信用控制不严，对商业客户折扣政策执行不严等，因此企业应该采取以下措施：
• 建立严格的信用控制流程，对不同客户建立信用额度和信用期限。一旦客户欠款超过信用期限，要进行催款，按照欠款期限长短和额度大小，未经相应领导审批，不得对客户发货；对已清缴欠款的客户，其要货金额在信用额度之内的，可以正常发货，超过信用额度的要货未经领导审批不得发货
• 各级领导应享有不同的授权限额，并对经自己审批的发货要承担相应的责任
• 通过账龄分析和客户对账单，企业可以确定逾期账款的金额和比例，及时发现存在争议的应收账款，并采取相应的应对措施
• 通过记录客户违规行为，对客户信用状况进行评价，对不同信用等级的客户确定不同的信用额度和信用期限，与信用良好的客户保持紧密联系，惩罚乃至淘汰信用差的客户，不断降低企业经营风险
解决上述存在的问题，实现应收账款的精细化管理必须要有科学的方法和依靠先进的信息化手段。
4）售后服务管理
售后服务是企业为客户提供产品的价值保证和增值。售后服务管理是企业对社会和客户承担的责任，是维持客户关系的重要环节，也是企业改进产品和服务的重要的信息来源。
客户投诉管理除了弥补客户服务的缺憾，维护客户关系以外，还有一个重要的目的就是通过客户投诉反映出的产品和服务缺陷的分析，找出企业在产品生产和服务流程存在的问题，提出解决方案，改善生产和服务流程，进一步提高客户服务的水平。
主要工作内容：
• 对客户投诉的结案情况进行跟踪，评价不同责任单位、客户、信息来源、缺陷原因的投诉的处理情况。评价各部门对客户投诉的反应速度和服务质量
• 对客户投诉按照缺陷原因、缺陷类型（产品或服务）、责任单位进行分类分析，看哪种原因、哪个部门造成的投诉比较多，有针对性地改善流程
5）销售分析
对企业销售结果进行统计和分析，以达到对各级销售部门、机构和个人的工作绩效进行评估；根据统计分析结果调整企业的销售策略。
企业的销售分析一般包括以下内容。
• 销售管线分析。销售线索的升迁、搁置、放弃、失败的统计、平均成功率。
• 销售计划完成情况分析。分部门/地区/行业/渠道/销售员/客户/产品的销售计划（发货/收入/回款）完成情况分析、上述内容的销售业绩的同期比较
• 客户分析。新客户、客户流失率
• 产品流向分析。分部门/地区/行业的产品销量和销售额
• 销售毛利分析。分产品/客户的销售收入、成本、毛利和费用分析
• 应收账款账龄分析。客户应收账款的账龄结构
• 重点客户跟踪。产品、各月份销售额、销售额较上月增长率、计划销售额、计划完成率
5．内部管理
市场营销部门的内部管理包括销售员管理和费用管理两部分内容。
1）销售员管理
销售员管理是对销售业务员日常工作进行过程控制和业绩评价，并根据评价结果进行公平合理的奖惩激励，从而引导销售业务持续上升的管理工作。
企业制定公平合理的销售人员奖惩激励政策需要长时间、全方位的信息积累和多维度的分析，例如按照部门、业务员、区域、产品、客户、销售费用、时间等纬度进行不同的组合，可以从部门或业务员的角度分析经营业绩、客户集中度、产品销售变化、销售费用收入比及增长情况分析，才能制定公平合理的政策，例如对经营业绩的前五名、后五名实行正负激励；对新客户开发、新产品推广等进行单项奖励等。
如果没有先进的管理手段和扎实的管理基础，没有充分的依据拉开对销售人员奖惩差距，只能采取变相大锅饭的方式进行管理，同时也无法推出优秀员工的单项奖励，而且没有真实、完整的数据支撑，先进的可信度和标杆作用都会大打折扣，就会严重影响销售人员的工作积极性，甚至导致优秀员工的流失。
2）销售费用管理
• 销售费用的投入是以获得相应的产出为目标的，这个产出最直接的体现就是销售收入的实现。通过进行费用投入产出分析，可以找出最有利可图的产品、地区、客户和效率最高的部门、业务员，从而提高费用使用效果
• 费用投入产出分析可以按照公司、分部门、分产品、分地区、分业务员、分客户来进行，
• 对于能够直接计入客户或者产品的费用直接进行费用归集，不能直接归集为客户和产品的费用在间接费用中进行归集，分别计算三类费用的单位销售额费用
（二）销售管理存在的问题
中国企业受管理手段和落后管理模式的制约，在销售环节首先显示出满足客户需求的能力较弱，企业用大量的库存来保障订单的交付；用高风险的信用政策实现回款；用低价倾销同对手竞争……,目前国内企业在销售管理中普遍存在以下问题：
1. 销售收入的变化情况及影响的因素的信息不能及时掌握，不能形成对市场快速响应的能力。
- 客户资料不能及时收集，信息难以共享，甚至造成客户信息流失；难以对客户进行有效分类和筛选，以致无法进行有针对性的客户关怀活动
- 没有进行针对产品生命周期的管理，无法形成研发一批、成长一批、维持一批的合理的产品组合和科学的产品结构。
- 分销体系管理不完善，信息反馈不及时，极易导致分销体系出现漏洞、窜货现象时有发生
- 客户历史交易数据记录不详细，难以进行客户交易信息查询和分析
- 产品质量跟踪不到最终客户，导致质量投诉与质量反查处理不及时，造成公司声誉的损害
- 投诉信息传递不畅，客户投诉处理不及时，严重影响同客户的关系
- 销售流程不规范，人为因素影响管理效率，造成管理上的漏洞
- 销售合同签定不规范，执行情况和状态无法及时了解和跟踪
- 市场营销活动规划不系统，无法有效树立品牌形象
- 营销效果难以准确评估，造成资源浪费
- 销售队伍管理不完善，无法准确对销售员进行客观、及时的绩效考核，导致销售队伍不稳定
这些问题长期困扰着企业的发展，他们迫切希望运用现代化的管理手段将产品、渠道、品牌、广告、服务等各种资源围绕企业的战略定位进行配置，建立起一个市场资源和客户服务管理一体化的市场营销体系，支撑企业的长远发展。
第七节 成本管理
利润=销售收入-成本，成本是企业物料提供物品、服务等商品而在物质和人工上的消耗以及其他有关的货币支出，并应从其营业收入中得到补偿的价值。在企业销售收入一定的前提下，成本降低就意味着企业利润的增加。因此成本管理是是企业经营管理的永恒的主题。
现代企业管理的目标是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现企业持续发展的一个必要途径。市场竞争主要是价格的价值，而价格竞争归根结底又是成本的竞争。因此成本成为企业核心竞争能力的主要方面。
成本管理是在企业生产经营活动中，有组织地、协调地运用预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核和检查等方法，在影响和形成产品成本的各个经营环节，对产品成本实施管理，以达到降低产品成本、提高企业经济效益的目的。产品成本的降低，不仅意味着资源的节约，使企业能够有效利用有限的资源制造更多的产品；也是增加企业盈利和资本积累的有效途径。同时成本是反映企业生产经营工作质量和经济效果的综合尺度，成本管理的各种信息必将促进和带动各项管理工作的改进和完善。
（一）成本管理的职能
成本管理工作流程如下：
图2-8 成本管理流程
企业的成本管理职能包括以下的内容：、成本管理基础工作、成本核算成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核。
1．成本管理基础工作
成本管理的基础工作包括定额管理、原始记录、计量验收三方面的内容。
1）定额管理
定额管理指企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。定额管理是成本管理以及其他管理（生产、采购、库存）的基础，是一项复杂细致的工作，需要参考较长时间的历史数据积累，并不断修正才能保证定额的先进性、合理性、可行性。
2）原始记录
原始记录是企业最初记录各项业务实际情况的书面凭证。企业应根据生产特点和管理要求，建立简明实用、便于统一核算的原始记录、制度和合理的凭证传递流程。企业与成本核算有关的原始记录一般有以下内容。
Ÿ 材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。
Ÿ 劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。
Ÿ 设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录。
Ÿ 生产方面的原始记录，应能反映产品从毛坯投入至验收入库的过程，如工作命令单、加工路线单、毛坯投料单、半成品领用单、转工单、废品通知单、零件短缺报告单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。
Ÿ 设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。
Ÿ 动力消耗方面的原始记录，应能反映根据各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。
3）计量验收
企业应建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，都必须进行计量、点数和质量验收。
2．企业成本核算
企业的成本核算体系包括成本核算对象及成本核算方法、成本核算原则等方面的内容。
1）成本核算对象和方法
企业成本核算方法与产品生产特点有直接的关系。制造业企业产品生产模式按生产工艺过程划分，可分为连续式生产和制造装配式生产两种，连续式生产可视为单阶段生产，制造装配式生产是多阶段生产；按产品生产组织形式划分，可分为单件生产、批量生产和大量生产三种生产类型。从企业成本管理的要求来看，可以分为按阶段核算成本和不按阶段核算成本两种。
产品生产特点和规律要求对产品成本计算的影响，主要表现在成本计算对象和成本核算方法的确定上。产品不同的生产特点和管理要求形成了三种不同的成本计算对象。并形成了单步法、分步法和分批法三种基本的成本计算方法。
Ÿ 大批大量、单阶段生产，或大批大量、多阶段生产但成本管理不要求进行分阶段核算成本时，以企业某月份生产的某种成产品作为成本计算对象，以单步法计算成本；
Ÿ 大批大量、多阶段生产，成本管理要求进行分阶段核算成本时，以企业各生产步骤某月份生产的半成品或成产品作为成本计算对象，以分步法计算成本；
Ÿ 单件小批生产，无论单阶段或多阶段生产，都以企业某件或一批成产品作为成本计算对象，以分批法计算成本。
为了适应准时制生产（JIT）和作业管理的要求，一种以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量和计算产品生产成本的作业成本法，正在成为成本核算方法发展的重大变革。在作业成本法下，成本动因被看作是作业，产品生产消耗作业，作业消耗资源和成本，生产成本和费用根据其发生的原因汇集到作业，计算出作业成本，再按照产品生产所消耗的作业成本计入产品生产成本。作业成本法既可以计算出产品生产成本已满足损益计算的需要，又可以计算出作业成本满足作业管理的需要。一般而言，制造业企业的作业可以分为：进货作业、生产作业、营销作业、发货作业和服务作业五个基本作业类别。
2）成本核算原则
企业应当贯彻执行国家有关政策、法规，严格按照会计准则进行成本核算。企业的成本核算体系应符合以下原则。
Ÿ 实际成本计价原则
Ÿ 分期核算原则
Ÿ 合法性原则
Ÿ 一贯性原则
Ÿ 费用确认配比原则
Ÿ 权责发生制原则
3）为了正确核算产品成本和经营成果，企业应当严格划清以下成本费用的界限：
Ÿ 本期成本与下期成本的界限，企业应按照权责发生制原则，确定成本费用的归属，通过待摊费用和予提费用核算，及采用估价入帐、余料退库等办法，划分本期成本与下期成本的界限。
Ÿ 在产品成本和产成品成本的界限，企业必须加强车间生产的投入产出管理，结合定期盘存，确保期末在产品数量准确，并按规定方法正确计算在产品的约当成本和产成品实际成本，不得任意压低或提高在产品的成本。
Ÿ 各种产品之间成本费用的界限，凡是能够直接计入有关产品的各项直接费用，都要直接计入；凡是与几种产品共同有关的不能直接确认的费用，要根据合理的分配标准，在各种产品之间分配。
Ÿ 产品成本与期间费用的界限，期间费用不计入产品成本而直接计入当期损益，由于这两种费用与收入配比的时间不同，所以混淆两者也会影响成本和利润的真实性。
企业必须选择与产品生产类型相适应的成本核算方法。成本核算方法一经确定，应保持稳定，不得任意变更。
4）企业进行生产费用和成本核算的程序是：
1、根据产品和劳务作业的生产过程特点，生产组织类型，以及管理的需要，分别确定成本计算对象，选用适合的成本核算方法。确定成本计算对象，必须贯彻与产品生产类型和管理的要求相适应的原则。
2、按照费用发生地点和成本计算对象，填制、审核各种会计凭证。
Ÿ 单件小批生产类型的产品，以每一项工作命令或定单为成本计算对象；
Ÿ 成批、大量生产类型的产品，以产品型号结合工作命令为成本计算对象；
Ÿ 多步骤连续加工的产品，以每种产品及各生产步骤为成本计算对象；
Ÿ 产品品种、型号、规格繁多，难以逐一计算产品成本的，可采用分类法，但必须将产品结构，工艺方法，成本耗费等近似的产品，合并为一个成本计算对象；
3、设置下列各种成本和费用明细帐：
Ÿ 基本生产明细帐，按生产地点和成本项目核算基本生产车间发生的生产费用。
Ÿ 辅助生产明细帐，分车间和成本项目核算辅助生产车间发生的生产费用。
Ÿ 自制半成品明细帐，按存放地点和零件分别核算企业在制和库存自制半成品成本。 制造费用明细帐，按车间别和明细项目别核算基本生产及辅助生产车间所发生的制造费用。制造费用应按规定进行分配核算，月终不保留余额。
Ÿ 期间费用明细帐，按费用明细项目核算企业发生的管理费用、财务费用、销售费用，月终直接结转损益，不保留余额。
Ÿ 待摊费用、予提费用明细帐，根据划清本期成本和下期成本的原则和权责发生制原则，按照会计制度的规定设置。
4、企业按照确定的成本计算对象，设置分产品别、工艺步骤别、分批定单别、工程项目别、作业和劳务别的成本二级明细帐（或称成本计算单）。
5、根据归集的全部生产费用和成本核算资料，按成本项目计算各种产品的在产品成本、产成品成本和单位成本。
3．成本预测
成本预测的基本内容是根据生产经营目标确定成本预测对象，收集整理成本数据和历史资料，分析可能影响成本水平的社会因素，按照技术经济分析提出降低成本的方案，根据目标利润、生产发展及消耗水平，测算目标成本。
企业应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技发展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并结合价值工程决定产品结构的优化组合，在此基础上，进行产品成本预测，确定目标成本。并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。
预测目标成本的方法
1）根据市场调查制订销售价格，在预测销售收入、应交税金和目标利润的基础上，确定目标成本，计算公式是：
Ÿ 按全部产品进行目标成本预测
目标成本=预计销售收入-预计应交税金-目标利润
对企业的目标利润，可根据企业计划销售利润率或资金利润率，结合期间费用水平计算确定，也可按企业的方针目标测算。
Ÿ 按单位产品进行目标成本预测
单位产品目标成本=预计单位产品销售价格-预计单位产品税金-单位产品目标利润
单位产品目标成本=预计单位产品销售价格*（1-产品税率）-目标利润/预计销售量
单位产品目标成本=具有竞争力的市场价格/单位产品售价*单位产品实际成本
2）预测销售价格有困难的，可以参照企业类似产品或系列产品的成本，或本企业历史先进成本水平作为目标成本。也可按照平均先进定额制订的定额成本或本企业上年实际成本，按企业的成本降低计划测算目标成本。
3）运用量本利分析法测算保本点，结合产量计划预测在一定生产量条件下的目标成本和一定销售量条件下的目标利润。
4．成本计划
1）成本计划编制
为了保证产品目标成本和企业经营目标的落实，企业必须在制订降低成本措施，综合编制企业各专业计划的前提下，编制成本计划，开展经济核算，组织企业内部的成本管理。
编制成本计划应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。
企业的成本计划和费用预算的内容组成：
Ÿ 商品产品成本计划
Ÿ 主要商品产品单位成本计划
Ÿ 生产费用及期间费用预算；
成本计划应根据下列依据进行编制：
Ÿ 成本降低指标；
Ÿ 计划期内企业的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划；
Ÿ 计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额；
Ÿ 计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划；
Ÿ 内部计划价格目录以及价格差异水平的预计；
Ÿ 上期成本水平和成本分析资料。
成本计划一般按下列步骤编制：
Ÿ 作好准备工作。包括：收集整理各项基础资料和历史资料，掌握计划期内原材料、工时定额、外包外协、工艺技术改进等方面的变化情况，研究降低成本的具体措施。
Ÿ 进行试算平衡。编制成本计划要以提高经济效益为中心 ，进行生产、供应、销售、外包外协、资金、费用等方面计划的综合平衡。这些平衡关系包括：
ü 产品生产计划，劳动工时计划与成本之间的关系；
ü 物资供应计划与产品材料成本计划之间的关系；
ü 工资计划或核定工资总额基数与产品工资成本计划之间的关系；
ü 各项费用预算与成本计划之间的关系；
ü 外包外协计划与成本计划之间的关系；
ü 资金计划与成本计划之间的关系；
ü 成本计划与利润计划之间的关系。
Ÿ 正式编制计划。根据综合平衡后确定的成本指标，如主要产品单位成本、可比产品成本降低率、百元产值生产费等，正式编制成本计划。
5．成本控制
企业将成本计划和目标成本的各项指标细化，层层分解，并对实际的生产耗费进行严格审核，保证有效地控制经济活动，实现成本控制，完成目标成本和成本计划。
企业成本成本控制的关键点和基本内容是：
Ÿ 产品设计。产品设计和工艺设计确定了产品的结构、使用的材料和加工工艺，决定了产品生命周期中8 0％的累积成本，应该从产品设计阶段就关注产品的生产成本。面向大规模定制生产的设计方法通过在不同的产品和服务中反复使用同一构件和过程来降低单位成本，降低产品设计和生产周期，降低生产成本。其核心是通过“材料通用化、零件通用化、工具通用化、特征通用化和工艺标准化”降低产品的多样性成本，以更低的成本和更高的效率生产出满足客户个性化需求的多样化产品。
Ÿ 材料成本。从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委托外部加工、回收等方面加以控制。
ü 采购价格的控制。实行价格控制，严格采购价格的授权和审批制度，降低采购成本。
ü 材料耗用的控制。实行限额发料制度，严格超限额领用和补料的审批制度。严格各项材料收发的手续，严格执行余料退库及假退规定，提高材料利用率，积极推广修旧利废、代用及综合利用等节约用料的方法，保证降低产品用料单耗。
Ÿ 机物料消耗。控制各种工具、刃具、量具等低值易耗品的消耗，建立限额领用和结合生产量浮动的考核制度。
Ÿ 人工成本。控制定编、定员，提高工时利用率和劳动生产率，及时解决停工、窝工问题，要控制工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度。
Ÿ 费用控制。实行费用指标限额管理和考核制度，明确各项费用权责归属，严格费用支出审批手续，控制按计划和限额耗费。
Ÿ 生产投入。控制生产量的投入，包括投产周期、投产数量、予加报废、库存扣除等，保证按计划投产，确保均衡完成生产计划。
Ÿ 外包外协费用。严格执行货比三家，择优定点的原则，加工点及价格的确定，要实行审批制度。
Ÿ 能源消耗。所有能源消耗实行定额管理和考核。控制能源消耗首先要从线路、管道方面划清耗能责任归属，安装计量仪表，减少跑、冒、滴、漏和大功率负荷空载现象，保证能源单耗的降低。
6．成本分析
控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析；运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。为检查成本计划执行情况，查找影响目标成本升降的因素，揭示节约与浪费的原因，制订进一步降低成本的措施，企业必须在正确核算成本的基础上，开展成本分析工作。
企业成本分析应针对成本计划和目标成本与实际数的差异进行分析，内容包括：
1）成本计划完成情况的总括分析，如生产费用计划完成情况，全部商品产品成本计划的完成情况和可比产品成本计划降低指标完成情况等。
2）按成本项目进行分析，原材料项目要分析耗用数量的节约或超支情况和采购价格变动情况；工资费用成本分析，要结合工资费用总额与生产总量的变动情况；废品损失项目要检查废品率升降和大宗报废的主要原因。对亏损产品和利润下降幅度过大的产品单位成本，要深入查明原因，进行成本责任分析。
3）管理费用等相对固定费用，要按子目发生数结合归口管理部门责任进行分析，对完成企业成本指标有较大影响的费用超支项目还必须责成有关部门进行重点分析。
4）车间（分厂）成本分析的主要内容，包括生产计划完成情况，原材料消耗定额完成情况，制造费用预算执行情况，小时工资费升降的原因等。
企业的成本分析可采用本期实际数与计划数对比，与上期数对比，与上年同期数对比，与同行业先进水平对比，以及因素分析法等。对于成本分析中提出的主要问题，要有整改措施和实施责任人，并列入成本分析会议决议，实行跟踪检查考核。
7．成本评价和考核
定期对成本计划及相关指标的实际完成情况进行总结和评价，鼓励先进，鞭策后进，以监督和促进企业加强成本管理责任制，履行经济责任，提高成本管理水平。成本考核的形式是与各利润中心和成本中心签订成本责任书，定期对成本计划完成情况进行评价，将完成情况与管理者和员工的经济利益挂钩。成本考核的指标主要有：全部商品产品实际成本比计划成本降低率、可比产品成本降低率、各种主要商品产品单位成本降低率、成本产值率以及相关的技术经济指标。
（二）成本管理存在的问题
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业地意识到成本管理工作的重要。但由于企业管理水平和手段的落后，我国企业的成本管理普遍存在以下方面的问题。
Ÿ 成本控制的重点本末倒置。企业对成本控制的重心放在生产成本和费用控制上，而对产品设计对成本的影响重视不足。产品生命周期中8 0％的累积成本是由产品设计和工艺设计确定的。当产品进入生产阶段时，最多只能再影响总成本中的5％。这就是为什么企业通常降低成本的努力总是没有效果的根本原因。
Ÿ 企业成本管理缺乏市场观念。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。
Ÿ 企业成本管理理论和内容僵化。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。
Ÿ 传统成本管理局限于财务方面的信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，不能满足企业实行全面成本管理的需要。
Ÿ 企业成本管理存在短期行为， 缺乏成本约束激励机制。 管理者片面追求任职期间的工作业绩，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象。
Ÿ 成本管理基础薄弱，管理手段落后。不少企业的成本管理薄弱，缺乏严密科学的成本核算体系、成本核算方法和管理制度；原始记录不完整，计量手段落后、没有建立完善定额标准或长期没有修订；成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据的核算。随着客户需求的多样化和网络制造环境的趋势发展，对企业成本管理的要求越来越高，手工操作是很难达到这些要求的。
综上所述，成本管理迫切需要现代化管理方法的指导和信息手段的支撑，准确的核算成本，细化成本管理，实现成本形成全过程的监控，迅速找到影响成本的关键要素，才能采取有效的措施降低成本，提高企业经营效益。
第八节 企业财务管理
财务管理是一种价值管理。一般认为，企业财务管理，就是对企业资金运动全过程的管理，而资金运动就是企业生产经营活动的货币表现，财务管理以资金管理为中心，资金管理以内部财务控制为中心，这是市场经济的客观要求。
财务管理的性质决定了财务管理在企业管理中的地位和作用。首先，企业的生产经营活动，从实物形态看，表现为物质财产的不断购进、消耗、转化和售出；从价值形态看，随着物质财产的活动的不断购进、消耗、转化和售出，表现为资金的不断运动。财务管理的对象是以价值形式表现的企业生产经营活动的全过程，所以财务管理是一种综合性管理，企业的各种经营活动都与财务工作有密切的关系。企业管理的目标是财务成果的最大化和企业价值最大化，是企业各项管理工作的出发点和归宿，各项工作都围绕着这个目标来进行，而企业目标的确定、实施过程中的信息反馈和目标实现程度的考核、评价都离不开财务管理，只有财务管理，才有这种价值管理和综合管理的性质。由此可见，财务管理对企业价值链的基本活动起着强有力的支撑作用。
（一）财务管理的职能
财务管理的主要职能包括会计核算管理、预算管理、资金管理、存货核算管理、应付账款和付款管理、成本核算与管理、销售和应收账款管理、固定资产管理、财务分析等。
以下分别介绍企业财务管理的主要职能。
1．会计核算
会计是以货币为主要计量单位，利用专门的方法和程序，对企业的经营活动进行完整的、连续的、系统的反映和监督，旨在提供经济信息和提高经济效益的一项管理活动，是经营管理的重要组成部分。随着市场经济环境的变化和企业的快速发展，对会计核算的管理模式和会计信息质量提出了新的、更高的要求，会计核算应当保证真实、客观、公允地反映企业的经营成果以及财务状况变动，满足投资者、债权人以及社会公众对企业进行监督并做出各类经济决策的需要，满足企业加强内部管理的需要。
会计核算是一项专业性非常强的工作，受国家法律法规的制约。会计在工作中要严格执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本核算等事项的规定。
1）会计核算任务：
Ÿ 反映和监督各单位的经济活动和财务收支，提供会计信息、加强经济核算。
Ÿ 反映和监督各单位财经政策、法令、制度的执行情况，维护财经纪律。
Ÿ 充分利用会计帐务处理资料及其他有关资料，预测经济前景，参与经济决策。
2）会计核算的基础工作
Ÿ 严格原始记录管理，健全财务核算资料。
凡企业生产经营活动中的产量、质量、工时、设备利用、存货的收发、领退、转移以及各类资产的盘盈、盘亏、损毁等环节，原始凭证必须完整，确保原始记录的及时、准确、真实。记账凭证必须附有合法、合规的原始凭证或汇总的原始凭证。
Ÿ 管理制度
为保障股东权益不受侵犯，并依法计算和缴纳国家税收，将逐步建立和完善以资金筹集管理、投资管理、成本费用管理以及利润分配管理为内容的各项管理制度，并严格执行。
会计核算工作程序如下图所示。
图2-9 会计核算流程
3）会计核算的主要方法如下：
Ÿ 设置账户
对经济业务进行科学的分类，以便分门别类地、连续地记录，据以取得多种不同性质、符合经营管理所需要的信息和指标。
Ÿ 复式记账
采用复式记账方法，可以全面反映每一笔经济业务的来龙去脉，而且可以防止差错和便于检查账簿记录的正确性和完整性，是一种比较科学的记账方法。
Ÿ 填制和审核凭证
会计凭证是记录经济业务，明确经济责任，作为记账依据的书面证明。正确填制和审核会计凭证，是核算和监督经济活动财务收支的基础，是做好会计工作的前提。
Ÿ 登记会计账簿
登记会计账簿简称记账，是以审核无误的会计凭证为依据在账簿中分类，连续地、完整地记录各项经济业务活动。
Ÿ 成本计算
成本计算是按照一定对象归集和分配生产经营过程中发生的各种费用，以便确定各该对象的总成本和单位成本的一种专门方法。
Ÿ 财产清查
财产清查是指通过盘点实物，核对账目，以查明各项财产物资实有数额的一种专门方法。通过财产清查，可以提高会计记录的正确性，保证账实相符。
Ÿ 编制会计报表
编制会计报表是以特定表格的形式，定期并总括地反映企业、行政事业单位的经济活动情况和结果的一种专门方法。会计报表主要以账簿中的记录为依据，经过一定形式的加工整理而产生一套完整的核算指标，用来考核、分析财务计划和预算执行情况以及编制下期财务和预算的重要依据。
企业主要的会计报表有如下几种：
ü 资产负债表。反映企业在某一特定日期（月末、季末、年末）财务状况的报表。根据“资产=负债+所有者权益”的会计公式设计。
ü 损益表。反映企业一定期间（年、月）生产经营成果的会计报表。
ü 现金流量表。反映企业一定期间内现金流入和流出和净流量。
企业内部还可以根据需要设计内部报表：成本报表、制造费用明细表、营业费用明细表、管理费用明细表、固定资产及折旧增减变化表、 应收、应付和预付款项明细表等。
会计核算是企业财务管理的基础，是在复式记帐法勾稽关系控制下资金流对经营过程的货币诠释，相对于统计数据或其它业务数据更加准确、严密，而且会计报表是对经营结果的展现，企业经营结果数据和用于分析的技术经济指标大多来源于会计核算系统。
2．预算管理
全面预算管理，是以企业整体经营目标为导向，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，逐层分解具体指标，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对各经营部门的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
1）预算编制
全面预算的编制方法多种多样。比如，根据预算编制所依据的业务量是否可变，有固定预算和弹性预算；根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算；根据预算编制的基础有增（减）量调整预算和零基预算。
预算编制的起点。预算的编制起点在预算内容体系中居于基准的地位，其合理性和准确性关系着整个预算体系的有效性。在市场经济环境中，销售是大多数企业的约束因素，因此大多数企业的预算都是以销售预算为起点的。除此之外，还有以利润为起点、以成本为起点的模式。
预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理。企业的生产经营包括三大基本要素：人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式??资金流和业务流进行事前的规划，并按其责权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。因此，企业的全面预算管理至少应该由业务预算和财务预算两部分组成，两者缺一不可。
图2-10 以销售为起点的预算编制过程
业务预算旨在规划各项具体业务，又可以进一步将其区分为基本业务预算和特殊业务预算。制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、管理费用 预算等；流通业的基本业务预算则包括销售预算、采购预算、经营费用预算、管理费用预算等。特殊业务预算通常包括投资及收益预算、其它业务收支预算、营业外收支预算等。
以销售为起点的预算编制过程如下：
Ÿ 根据销售预测和企业战略目标，确定企业（或子公司）的销售预算。销售预算包括预计预算期内不同时间段的销售数量；根据销售单价确定预算期内不同时间段的销售收入。销售预算中还应该包含货款回笼的计划；与此同时，根据销售预测确定的经营需要，确定企业的资本支出预算。
Ÿ 根据销售预算确定的产品销售量，结合产品的预计库存数量，确定预算期内的生产量，即生产预算。在许多企业的预算编制中，由于存货预算的准确性不容易把握，常常直接把销售量直接用作生产量；与此同时，根据销售预算确定的经营预算，以及各费用中心的管理费用预算和财务费用预算。
Ÿ 根据生产预算确定的生产量，根据产品的标准成本，分别计算预算期内产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用成本。在直接材料预算中，还应该包含付款的计划；在制造费用中还应根据成本习性，将固定和变动费用分开，并列出需要现金支出的金额；然后根据产品的料、工、费（变动制造费用）计算出产品的单位变动成本。
Ÿ 根据销售预算、成本预算、费用预算、固定资产预算和资本预算中的现金收入和支出情况，编制现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。
预算编制采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程。
Ÿ 财务预算委员会下达目标销售目标、成本费用目标、利润目标、现金流量目标、编制政策）；
Ÿ 预算执行单位编制本单位预算并上报；
Ÿ 财务管理部门对各单位的预算进行审查、汇总和平衡（协调、反馈、修正），并编制企业总预算；
Ÿ 财务预算委员会审议批准总预算和各部门预算（进一步调整、修正），并下达。
2）预算反馈
全面预算的执行情况必须通过预算的报告系统，向各管理层进行反馈。预算反馈报告制度包括报告的内容安排及其时间频度安排。
预算反馈报告应分别列示责任预算、实际完成数以及预算差异。同时预算反馈报告还应按照重要性原则对差异额或差异率较大的项目进行重点分析，并写出文字说明。预算反馈报告的具体内容应根据不同的责任中心分别确定。
为了保证预算的顺利执行，各级预算单位还应定期召开预算例会，目的在于对照预算报告，及时总结预算执行情况，计算、分析差异及其原因，提出改进措施。预算例会的制度安排应根据预算反馈报告的频度而定，主要分为周会、月会、季会三级。
3）预算分析
预算分析是对实际业务情况和预算数据进行对比，并确定差异、分析原因、总结经验教训。预算分析一般采用数量分析法。数量分析法是通过对比数据、因素替换等方法，达到找出差异、发现问题、分析原因的目的。数量分析法又分为比较分析法、比率分析法和因素分析法。
预算分析的内容包括销售收入预算差异分析、成本预算差异分析和利润预算差异分析等。
3．资金管理
编制资金计划，使财务部门能够提前进行资金平衡。预算是对年度工作的整体安排，资金计划是对月度资金细化安排。资金计划是指企业货币资金收支计划，它是根据公司未来一定时期的销售、生产、开发、基本建设以及投资计划，预计这一时期内货币资金的收支状况，并进行货币资金综合平衡的计划。基于时间状态的资金计划对于企业正常经营具有重要的作用。在市场经济状态下，许多破产的企业不是没有盈利，而是资金周转不灵。固然经营亏损是形成资金减少的重要原因，但更多的破产企业是由于资金安排不当造成的。资金是企业的血液，是企业赖以生存的根本。资金运转顺畅，则生产经营展现生机，资金运转受阻，则生产经营陷入困境。因此运用现代管理手段，编制严密的资金使用计划，通过严格的控制实现资金计划准确执行，是合理使用资金，实现资金使用效率最大化的唯一途径。
加强资金管理，首先要强化资金的调度，集中调控资金流向。要使资金合理运行，必须统筹全局，集中调度。企业资金管理必须坚持预测、计划、控制、考核、评价，坚持量入而出的原则，合理安排投资方向，投资顺序和投资强度。首先，处理好固定资产投资和营运资金的结构关系。在安排资金计划时，必须先打足生产经营资金，避免出现生产经营资金缺口，防止挤占营运资金或举债购置、建造固定资产。尤其是非生产性固定资产的购建更应慎重决策。其次，狠抓资金的回笼，疏通资金流动的主渠道。企业资金流入的主要渠道之一是销售货款的回收，企业财务必须进行适时的安排，适时的控制，减少和杜绝因财务管理和控制不严带来的经营困扰。第三，限储压库，盘活沉淀积压资金。第四， 科学组织资金供应，合理确定资金筹集数量，控制资金融、投资的时间和方向，确保资金周转顺畅。
4．存货核算
存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而存储的各种有形资产。包括原材料、辅助材料、在产品、成产品和商品等。存货范围的认定，以企业对存货是否具有法定所有权为依据。企业的存货通常在流动资产或全部资产中占有很大的比重，存货数量和价值的计算，直接影响到资产价值的真实性，存货的计价还会直接影响到当期和以后各期财务成果。
制造业企业存货的特点是在出售前需要加工生产加工过程，改变其原有的实物形态或使用性能。其具体分类为原材料、委托加工材料、包装物和低值易耗品、在产品及自制半成品、产成品。
企业确定存货的实物数量通常采用两种方法。一是实地盘存法，而是永续盘存法。实地盘存是定期盘存制，即会计期末通过对全部存货进行实地盘存，以确定期末存货数量和价值；永续盘存是账面盘存制，即对存货项目设置经常性库存记录，分品名规格设置存货明细账，逐笔记录存货的收入和发出。为了核实存货的账面记录，企业要进行实物盘点核对，判断次数视企业内部控制要求而定。
制造业企业存货的成本一般由采购价格、附带成本、税金和制造费用构成构成。附带成本包括外购存货前发生的除价格外的费用，以及存货入库后至发出前的储存保管费用；制造费用指企业为生产成品或提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资、折旧费、办公费和机物料消耗等
由于存货流动过程中，成本流转顺序和实物流转顺序的分离性，存货的成本流转要按照某种计价方法在期末存货和发出存货之间分配成本。企业常用的存货计价方法有个别计价法、先进先出法、后进先出法、移动平均法、加权平均法和计划成本法等。
企业按照上述的计价方法，进行存货核算。根据相关原始单据进行外购物资、外加工物资、产成品入库核算，生产领用物资、外加工领用物资、售后服务领用物资和产成品出库核算，生产领用物资、外加工领用物资、售后服务领用物资退库核算，定期进行存货盘点。
存货核算关系到企业大量的物料流动，业务量大、工作繁琐，但核算不仅涉及到企业资产的保全，还涉及到成本核算的真实准确。物流、业务流、信息流的同步是核算的前提，由于市场经济环境的影响，一些个别业务处理方式影响了同步核算，这就需要针对代管库、寄售等特殊现象在核算中采取相应的虚拟库存或另外建账进行核算，另外对于货到票未到的情况应及时按照规定的暂估入库方式处理。
存货管理的主要方法是确定各种物料出、入库的流程，严格按照流程执行，并定期的运用财务稽核方法进行检查、评价、考核。存货的财务稽核的方法是定期核对总账同名细帐的余额；核对财务明细帐同仓库明细帐的余额；采用明细－累进式方法（即根据库存规模及重要程度确定抽查样本数，出现偏差加倍抽查）抽查库存明细账同实务的核对并记录；评价库存管理工作质量并考核。
5．应付账款管理
应付帐款是指企业因购买材料、商品或接受劳务供应等而应付给供应单位的款项。企业根据相关原始单据进行外购物资、外加工物资的应付账款核算，并根据合同规定的付款期限办理付款手续。企业应当按照供应商设立应付帐款台账，详细反映内部各业务部门以及各个供应商应付款项的发生、增减变动、余额及其每笔账龄等财务信息；并定期编制应付款项明细表，向企业管理人员和有关业务部门反映应付款项的余额和账龄等信息，及时分析应付款项管理情况。
应付账款管理同资金管理、采购管理、供应商管理密切相关，在财务管理中十分重要，对企业灵活运用资金，保持资金平衡；降低采购成本；激励供应商优质优供优付款等方面具有重要作用。因此加强应付账款流程和制度建设，规范的进行业务处理，管理好每笔应付账款，在适当的时机支付供应商的货款，建立良好的企业信誉；严格控制付款，防止错付、漏付；不同级别的领导具有不同的审批权限，按照权限审批，只有审批后的单据才能付款，保证付款的安全性；付款方式灵活、多样，适应各种类型企业的付款管理；经常进行欠款、供应商、应付账龄分析等方面的分析；制定应付款管理策略，监控应付款具有合理水平，严格执行应付款管理制度，提高应付款管理水平。
6．成本核算
成本核算及管理是根据生产过程中的相关原始单据进行直接材料归集、直接人工归集、制造费用归集和分配，核算每个项目或订单、每个组件的成本；并按照统计口径进行项目总支出核算。并采用科学的方法对成本进行计划、执行、检查、评价、分析等全过程的管理，力求不断降低成本，提高企业经济效益。
成本管理的详细内容见第六节。
7．应收账款
应收账款是企业采用赊销方式销售商品或劳务而应向顾客收取的款项，作为企业营运资金管理的一项重要内容，应收账款管理直接影响企业营运资金的周转和经济效益。如何监控应收账款发生以及如何处理企业的不良债权等问题，已经成为企业管理中不容回避的一个重大课题。
根据销售和售后服务过程中的相关原始单据进行销售核算，结转销售成本、确认销售收入，对服务过程中发生的成本和相关费用按照原始销售订单进行归集，核算过程中按照销售收入、销售成本、销售费用的预算进行跟踪和控制，核算数据同预算的差异要定期进行分析。根据销售过程中的相关原始单据进行应收账款核算，并办理收款、催款、对账等业务，定期进行应收账款账龄分析。
1）应收账款形成的原因
根据有关部门调查，我国企业应收账款占流动资金的比重远远高于发达国家的水平。企业之间尤其是国有企业之间相互拖欠货款，造成逾期应收账款居高不下，已成为经济运行中的一大顽症。据专业机构统计分析，在发达市场经济中，企业逾期应收账款总额一般不高于10%，而在我国，这一比率高达60%以上。
造成企业应收账款居高不下的原因可以从两个方面来归纳。
Ÿ 企业经营环境的影响
一方面是扩大市场份额的需要，在激烈竞争的市场经济中，赊销成为企业扩大销售的主要竞争手段。另一方面是很多企业故意拖欠帐款，社会普遍缺乏诚信。
Ÿ 企业自身的问题
从主观上我国企业管理者普遍只重销售而忽视包括应收账款管理在内的内部管理，而客观上他们对于应收账款管理无论是经验还是理论都十分缺乏。
2）应收账款对企业的影响
应收账款对企业的影响主要表现在两方面。
Ÿ 高额的应收款直接影响企业的现金流入，直接引发财务危机。
Ÿ 逾期应收账款对企业的危害直接体现在坏帐风险上，据统计逾期应收账款在一年以上的，其追帐成功率在50%以下，而在我国逾期应收账款已达到60%以上。我国企业尤其是国有企业，实际已成坏帐但未作坏帐处理的情况普遍存在。
3）应收账款防范机制的建立
应收账款管理首先应从源头控制，防患于未然，因而防范机制的建立是十分必要的。
Ÿ 赊销发生监控
一般销售业务要经过接受顾客订单、批准赊销信用、按销售单供货、按销售单装运货物、向顾客开具帐单、记录销售、收回资金这样一个业务流程。赊销监控主要发生在接受顾客订单、批准赊销信用、记录销售和收回资金流程。
Ÿ 应收账款的分析
财务部门应编制一定期间的赊销客户的销售、赊销、收帐、帐龄分析表及分析资料。在分析中应利用比率、比较、趋势、结构等分析方法，分析逾期债权的坏帐风险及对财务状况的影响，以便确定坏帐处理、当前赊销策略。
Ÿ 应收账款跟踪
从赊销过程一开始，到应收账款到期日前，对客户进行跟踪、监督，从而确保客户正常支付货款，最大限度地降低逾期帐款的发生率。
Ÿ 内部审计监督
内部审计在应收账款管理中的监督作用主要体现在两个方面，一是不断完善监控体系，改善内控制度，二是检查内控制度的执行情况，检查有无异常应收账款现象，有无重大差错、玩忽职守、内部舞弊、故意不收回帐款等情况，确保应收账款的回收。
8．固定资产管理
固定资产包括土地、房屋及建筑物、机械设备、运输设备、工具、仪表等。固定资产管理是企业管理中的一个重要组成部分，固定资产具有价值高，使用周期长、使用地点分散、管理难度大等特点。固定资产管理的关键点首先是资产的安全完整；其次固定资产使用效能的发挥同企业经济效益息息相关；固定资产的新旧程度及相关联的改造更新是保证企业经营和发展的基础。
固定资产管理包括固定资产购置、验收、资产增减、封存、报废、处置、计提折旧等进行账务处理，定期进行固定资产盘点。
Ÿ 严格固定资产购置流程，按照立项论证、授权审批、购入并安装、设备验收和付款各环节进行监督。
Ÿ 加强固定资产的日常管理，严格按照不同类型的管理特点进行维护、修理、保养，保证资产的使用价值。
Ÿ 严格固定资产报废处理制度，按照待报废固定资产的评估、报废、估价、出售、清理的流程进行把关，避免资产的流失。
Ÿ 运用固定资产管理的信息，进行统计分析，发现规律，找出原因，采取相应措施，延长资产生命周期，充分发挥资产效能，提高资产使用效益。
9．财务分析
财务分析就是以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业的财务状况、经营成果和现金流量状况的过程。其目的是评价过去的经营业绩，衡量现在的财务状况，预测未来的发展趋势。财务分析既是财务预测的前提，也是过去经营活动的总结，具有承上启下的作用。
财务分析是评价财务状况及经营业绩的重要依据。通过财务分析，可以了解企业偿债能力、营运能力、盈利能力和现金流量状况，合理评价经营者的经营业绩，以奖优罚劣，促进管理水平的提高。
财务分析是实现理财目标的重要手段。企业理财的根本目标是实现企业价值最大化。通过财务分析，不断挖掘潜力，从各方面揭露矛盾，找出差距，充分认识未被利用的人力、物力资源，寻找利用不当的原因，促进企业经营活动按照企业价值最大化目标运行。
财务分析是实施正确投资决策的重要步骤。投资者通过财务分析，可了解企业获利能力、偿债能力，从而进一步预测投资后的收益水平和风险程度，以做出正确的投资决策。
企业可以根据自己的经营特点和管理要求，采用环比、同比、连环替代比的方法对当期财务指标的实现情况进行分析，观察当期经营绩效的增长情况，分析管理的差距，寻找经营中存在的问题。另外还可以使用一些国际上通用的、成熟的分析工具和模型进行财务分析。
Ÿ 杜邦财务分析。利用各个主要财务比率之间的内在联系，按其内在联系加以排列，从而直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。
Ÿ 沃尔比重分析。把流动比率、负债资本比率等七项财务比率，用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定多项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平乃至整个企业的财务状况作出评价。
Ÿ 财务五力分析。从偿债能力分析、营运能力分析、盈利能力分析、发展能力分析、生产能力分析五个方面来评估企业经营绩效。
Ÿ Z计分风险分析。建立几组财务比率指标多元线性函数，并利用函数值的大小来判定财务危机的可能性。
现代企业在评价企业经营绩效方面，除采用传统的财务分析指标外，近年来又提出了经济附加值(EVA)、自由现金流量(FCF)和市场附加值(MVA)等财务指标。
（二）财务管理存在的问题
我国企业的财务管理普遍存在的以下问题：
Ÿ 财务管理没有从经营全局出发，而是从财务角度看问题。由于科层制管理模式的影响，部门间存在信息壁垒，会计核算体系的设计不考虑业务管理的需要，许多经营控制点的财务监督职能缺失，财务对经营的指导和控制形同虚设。
Ÿ 也有一些企业由于单纯追求短期经济效益，经营管理者一味注重生产管理和业务工作，对财务管理并没有加以重视，管理者看不懂财务报表，无法从财务资料中获取重要信息，致使财务管理总处于被动滞后状态。财务策略上的严重失误直接导致了一些企业的危机。
Ÿ 企业的财务管理目标不明确。不少企业缺乏明确的方针战略，往往忽视长远利益、被一些短期投机行为左右造成经营决策的失误。
Ÿ 企业财务制度体系不完善，财务核算不规范。企业没有建立统一的核算体系和制度；成本核算不实；财务决算流于形式；甚至还有一些企业为了自身利益，不惜违反财务制度，作假账逃避上级的监管和国家税收。
Ÿ 财务管理基础薄弱，管理手段落后。多数企业仍停留在会计电算化阶段，财务与业务系统信息不能共享，不能集成，造成重复劳动，也丧失了财务信息对企业经营系统的分析、指导、评价、考核的作用。
Ÿ 大多数企业财务管理的重心是会计核算，管理会计的职能薄弱，由于信息采集和处理手段落后，财务分析和经营分析能力差，不能有效发挥其对企业价值链的支撑作用。
第九节 通过企业信息化提升企业竞争能力
前面几节分别对企业价值链的基本活动中的核心业务流程及管理职能进行了描述。价值链的实质是把这些流程有机的连接起来，形成通畅、高效运转的链条，使企业获得对客户和市场需求快速响应的能力，在市场竞争中立于不败之地。而价值链的效率的核心是信息的集成和共享。
（一）信息成为企业经营的基本要素
20世纪末迅猛发展的信息技术和互联网技术，改变了世界经济的结构及其运行模式，改变了企业经营的游戏规则。也促进了企业管理理论和实践的创新和发展。
一方面，信息网络技术的广泛应用改变了企业的经营环境。市场市场全球化和充裕的产品使顾客的选择范围大大拓宽，客户的价值标准和购买欲望在不断变化，个性化需求越来越多；企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力；新技术和新产品层出不穷，产品的生命周期越来越短；企业对市场的快速响应能力已经成为生存和发展的基本条件。
另一方面，信息网络技术的广泛应用催生了新的企业管理理念和方法。当前风靡全球的供应链管理、准时制市场（JIT）、敏捷制造、虚拟制造和大规模定制生产等先进的企业管理理论和方法都无一不能离开信息技术的支持而存在。
在全球经济一体化的格局中，市场的竞争不再是企业间的竞争，而成为供应链之间的竞争。供应链竞争的核心是信息能力的竞争。市场竞争全球化、客户需求的多样化和个性化、产品技术更新加快、供应链的扩展都使得企业面对的管理信息呈几何级数增长。谁具有快速获得、分析和处理市场信息的能力，谁就能够战胜竞争对手，在市场上立于不败之地。对于企业来讲，信息已经和资本、生产资料一样成为生产经营的基本要素，而且其重要性越来越高。在当今的市场环境中，任何一个企业都将成为供应链中的一个环节，合作伙伴也好，竞争对手也好，都掌握了信息化手段，你如果还抱着传统的管理方式不变，怎么去与别人合作，怎么去与别人竞争。从某种意义上讲，企业信息化将成为进入未来市场的准入证。
供应链运作和管理的核心是流程，基础是信息。广义的供应链管理涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动，包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。狭义的供应链管理是在企业内部，涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等，建立动态的供应链管理链条，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。企业内部供应链和企业价值链管理在主营业务流程环节完全相同，只是价值链增加了战略管理、财务管理、人力资源管理、信息化平台等支撑流程。
企业的价值链，从新产品开发，经营销，生产，分销，到服务，以及财务，会计，信息，人事等辅助职能都要发挥作用，企业的所有职能都会对公司的价值链的成功与否产生影响。这些职能必须相互配合，任何单独的职能都不能确保整个价值链的成功，但任何单独的职能的失败都将导致公司的价值链的失败。公司的成功与失败同下面两点紧密相关：
1．各职能目标要和企业战略协调、吻合，所有职能工作要相互支持并帮助企业实现其战略的目标。
2．各职能部门必须恰当地组织其业务流程和资源，成功执行它们的职能战略。
要实现整个价值链的高效、通畅的运作，企业必须利用先进的技术手段，建立信息化平台，实现对企业价值链全方位的支持。
首先，信息在价值链管理中的重要性勿庸置疑。信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链盈利。信息对供应链各组织内部的日常运营也至关重要。例如，生产计划系统使用销售、技术、库存、采购的有关的信息来制定计划，保证工厂以有效的方式生产正确的产品；仓库管理系统为管理人员提供采购、生产、质量、仓库的库存信息，这些信息可用来决定是否进行业务处理、是否可以下达新的订单；财务依靠销售、生产、采购、库存等业务处理的信息编制凭证、报出经营结果，信息是对资金流、物流、业务流的真实反映，只有掌握并运用它，才能掌控企业价值链过程。
其次，目前企业在价值链管理上存在着一些明显的误区和不足主要是流程衔接和信息沟通的问题。
一是供、产、销未形成一条“链”。生产系统只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，更没有全面考虑企业的供、产、销系统。三大系统基本上处于各自为政、相互脱节的状态。
二是部门利益、划地为牢相当严重。原有的以部门为单位进行核算和实行激励的机制，造成各部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面追求本部门的利益，孤立地评价部门业绩，从而造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形，以及资金和人力资源的浪费。企业因此无法整合各种现有资源，更无法形成具有竞争力的价值链。
三是信息管理相当落后。很多企业在收集、整理、传递和处理信息数据时依然采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后。
我国企业信息系统从70-80年代开始使用IT支持系统到现在，一些企业中各种IT支持系统名目繁多。由于传统企业的组织模式是按照职能来划分各个部门的，例如公司被划分成市场部、技术开发部、生产部、人力资源部和服务部等，各个部门根据具体的需要选择相应IT支持系统，没有考虑相互之间的信息交流，这就导致了企业内部各个职能部门之间缺乏信息交流。形成一个个的信息孤岛，管理着企业特定的职能部门的工作，相互之间缺乏有效的通信。企业中各个职能部门之间不能进行信息交流和数据共享，严重影响了企业的办事效率。而目前企业需要的IT系统必须能够对整个业务过程的支持，而不只是对单个的局部的业务活动的支持。
因此信息化的数据集成和信息共享是当前信息平台建设的主要内容。随着企业对应用系统集成的实施、开展和逐步的成功，企业的市场反应速度、客户服务质量、组织结构质量都会响应得到提高和加强。企业应用集成的成功实施必将提高企业的过程敏捷性，给企业经营持续发展带来更大的空间。
（三）通过信息化全面提升企业竞争能力
面对我们与发达国家企业管理方面的巨大差距，面对全球经济一体化格局中更加剧烈的国际市场竞争，国内企业没有别的选择，只有抓住当代信息技术革命这样一个难得的机遇，用高新技术和先进适用技术改造传统产业，以信息化带动工业化，实现社会生产力，尤其是我国制造业的整体竞争力的跨越式发展。否则，我们就会永远受制于人，处于被动挨打的地位。
通过企业信息化，实现企业以下的管理目标。
Ÿ 建立企业的快速响应能力
依托信息化系统的支持，建立完善的客户关系管理系统和市场营销网络体系，对客户和市场的需求变化作出快速的反应；满足客户对产品的个性化需求，提供客户满意的产品和服务；扩大产品的市场份额，创造并保持产品的竞争优势。
Ÿ 建立企业高效的供应链体系
依托信息化系统的支持，建立供应链上的信息共享网络，共同对客户和市场的需求作出快速反应；保障产品所需的物料不多不少、不早不晚的准确到位，保证生产需求的同时减少库存占用；减少各种流在供需链上的停滞，减少浪费，有效降低整个供应链的物流成本，为供应链上所有的合作伙伴创造价值；对供应商进行有效的管理，营造供应商之间的竞争机制。
Ÿ 建立企业优化的核心业务流程
依托信息化系统的支持，全面提升核心业务流程的运作效率，使企业的业务流程比竞争对手更快、更好、更经济，使客户的需求得到最快的响应；优化业务流程，以有限的资源为客户创造更大的价值，提高企业生产经营的经济效益；对供需链的薄弱环节进行优化，保证流程的整体效率。
Ÿ 建立企业统一的计划体系
依托信息化系统的支持，建立企业的统一的计划体系。以市场需求为起点，形成以主生产计划为核心的产供销一体化的计划，指导和协调企业经营运作的有序、持续发展；建立科学的成本管理体系，有效降低生产经营成本和管理费用。
Ÿ 为企业的长期发展战略提供技术支撑
依托信息化系统的支持，建立与企业战略目标相匹配的绩效评估和考核体系；通过有效的绩效评估和考核，充分调动全体员工的工作积极性；为企业高层的经营决策提供系统、实时的信息支持，实现企业决策的科学化。
