走出信息化误区 寻求制药企业治病良方

　　制药行业被认为是资金雄厚的行业，但同时也是一个竞争异常激烈的行业。在WTO的承诺下，跨国制药企业正虎视眈眈，辉瑞、强生、葛兰素史克、罗氏等世界领先的跨国医药企业，已相继在我国安营扎寨，意欲争夺中国医药市场份额。另一方面，新技术、新产品、市场变化、药政管理、医疗体制改革等已成为摆在制药企业面前关乎生死存亡的坎。信息化给企业带来的效果是明显的。推行信息化，不但可以加强企业的管理和控制，降低运营成本，还可以提高运作的效率，提升客户的满意度。通过信息化手段提高管理与服务、降低成本成了制药企业在激烈竞争中生存发展的“名医良方”。然而如何抓住信息化这棵“救命稻草”，在内外夹击的环境中占据优势地位？多数国内企业还存在不少误区。

误区一：信息化仅仅是内部网络交流

　　四川三精升和制药有限公司是由四川升和药业控股的一家公司，如今已在全国33个省、市建立起专业化的销售和推广网络，营销网络涉及全国500多家大中型医药经营企业和2000多家各类终端医院，专家咨询服务及产品配送服务网络遍布全国主要城市。由于药品零售业已加快了重组步伐，药品零售企业纷纷通过兼并、收购等手段，抢占市场销售终端，各大制药企业也力图通过建立自己的销售网络，掌控销售终端市场。跟三精升和类似，如今，制药企业普遍采取派驻大量人员到各地、建立遍布多个区域办事处的模式进行市场的开拓，并试图采用人海战术来解决开拓中遇到的问题。四川升和制药有限公司张小林告诉记者：“除全部通过医药公司代理销售的企业以外，一般自己组建销售队伍的企业大都会有30个左右的办事处。而目前制药企业的运营成本，主要包括销售费用、制造成本、财务费用、管理费用。作为第一位的销售费用则表现在市场推广、市场开发、促销、销售培训等成本，以及办事处的设置成本与人力成本等方面。”记者从张小林处了解到，很多企业的销售费用已经超过生产成本和产品研发成本，部分企业的销售成本甚至超过销售收入的50％，成为企业总体运行成本的第一大构成要素，解决销售成本的控制问题，是制药企业的当务之急。

　　怎样才能通过信息化手段降低销售成本？四川迪康药业医药销售代表李伟给记者算了一笔帐：“以有30个办事处规模的制药企业为例，平均用于内部之间的传真费用大约为3万元/月，纸张、耗材每月不低于4万元。由于地域差异，长途电话和特快专递等费用更是惊人。为了节省费用，远程办公自动化被多数企业所采用。”在迪康，总部和各分部之间的信息交流已经普遍采用电子邮件或即时通信工具了，电话、传真等传统工具则成为了辅助性手段。从事医药销售已有8年历史的李伟，如今已深切感受到了网络办公带来的便捷。“如今和外地的同事联系方便多了，信息传递的问题似乎解决了，但是我们的人员仍旧有增无减。”就记者了解，以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统，已成为了目前制药企业使用最多的内部交流手段了，然而机构设置成本和人员成本仍旧没有得到有效解决。

　　如何才能减低由设置成本和人员成本偏高造成的销售成本呢？成都卓凡软件科技有限公司总经理何思德指出：“内部交流的信息出现障碍将使总部无法对生产成本、采购成本、库存成本、销售费用以及管理成本进行有力的协调和控制，各分支机构之间的信息孤岛状态则会使内部交易成本增加，企业在设立分支机构或兼并吸收其他企业时，因无法集中管理而被迫增加设置成本和人员成本。”他认为，随着机构规模和业务范围的不断扩大，跨地域的沟通日渐频繁，多分支、多分店、跨地区经营已成为目前制药企业主要的发展模式，集中管理、分散经营则是当前制药企业发展的主要趋势。他建议制药企业在构建内部网络办公系统时，务必要遵循“集中管理、分散经营”的设计思想。“不能仅仅满足于实现内部信息的畅通，还要考虑是否有严谨的流程规范、完整的跟踪落实和全面的监督控制。总部要加强对各分支的监控力度，拉近企业与市场的物理距离；各分部之间管理相对独立，又能迅速的将数据反馈回总部，便于总部根据能及时、准确地制定决策；这样能真正地降低整体运营成本，通过信息化手段提高企业的管理。”

误区二：信息化仅仅是IT部门的事

　　企业信息化不仅仅是技术问题，而是涉及到企业的管理模式、经营理念和业务流程等诸多因素的复杂的系统工程。企业领导者对企业信息系统软件中所体现的先进的管理思想的理解和接受程度，以及对信息化建设所需要的人财物等各方面资源支持的决心，是决定信息化建设能否成功的关键。信息系统不过是体现企业领导者战略思想的工具，是实现企业发展战略目标的手段，所以，必须要有“一把手”的高度重视、直接决策和亲自参与。四川喜悦医药连锁公司在去年6月上马了卓凡软件研发的基于互联网的供应链管理软件，很大程度上取决于该公司高层的鼎立支持。

　　“信息化首先是一个树立流程的过程，如果没有业务流程的话，根本不可能定义系统，然后才是大量的数据。”高新区科技局资深顾问李辉博士认为企业实施信息化的过程就是企业规范的过程，是从人治向法治转变的过程。利用信息化手段，人财物的权力与运转都将是透明化的，各层级管理者的监管范围也更加明确，企业内所有人员全都处于透明的环境中，这从主观愿望和客观习惯上对公司从上到下的员工都是一种挑战。如一个400平方米的货仓，过去主要凭借管理员的经验和记忆来找药，那么放药的时候可以凭仓库管理员的习惯；而使用软件进行管理后，要有限的人手在很短的时间里从4000平米的货仓、上万个品种的药品中找到目标，则需要存放药品时一定要按规定，并且及时将信息传递到网络之中。由于对新系统的不了解，必然会使一部分人出现对新管理手段的抵制情绪，并将严重阻碍信息化的实施。

　　“这还得要求一线人员对业务流程熟悉。”卓凡副总经理张林认为信息化建设要全员参与，“培训要贯穿项目实施的整个过程。”在他看来一个比较理想的培训应该是，在项目选型阶段，先对企业领导层和项目组进行培训，以便他们了解和掌握系统的功能、结构以及对管理上的要求；对系统的思想和功能了解透彻以后，要对技术人员进行具体功能模块的培训；确定了流程和系统功能后，要对操作人员进行培训；系统正式上线前，要进行测试，要把所有可能的场景都在系统里跑一遍，这时要对一线人员进行培训，怎么做数据格式，怎么准备场景等等；系统正式上线前，还要做让“使用”熟练化的培训，最后要把培训文件固化为岗位责任说明书。