“作为一个优秀的CIO不仅要准确把握IT技术的发展趋势、熟悉所在企业的具体业务，还要懂管理、会沟通；而在这四项基本功中，沟通又是最难以训练和培养的，因为它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累等，在这几项基本功中惟有沟通是在课堂上、书本中难以学到的。”北京某物业管理有限公司信息化建设负责人李为说道。

   目前，物业公司已经成为很多人日常生活中不可或缺的一部分，物业公司不仅要为广大业主提供各项服务，同时也要维护其服务社区的安全。物业管理作为房地产业在消费领域的延续，已经成为社会各界和老百姓关注的焦点。

   但由于物业管理在我国尚处于起步阶段，虽然取得了令人瞩目的成绩，但在制度的健全、运作的规范、专业人才的储备以及管理经验、服务水平等方面都还非常欠缺，所以，如何为客户提供安全舒适的环境和高效率的服务、提高客户满意度、实现高效率的管理和协作、充分节约人力物力和能源、不断开发新的服务项目以拓展市场从而获得更大的经济效益和社会效益，成为了物业管理行业长期需要面对的课题。

   同其他行业相比，物业管理工作千头万绪，涉及面广、政策性强、技术应用复杂、日常管理工作量大，非常需要企业管理信息系统（PMIS）的应用。

   根据发达国家的经验，信息技术的应用将极大提高企业的市场竞争力，企业信息化可大大减少人力，提高效率，加快信息处理速度，提高信息的准确性和可靠性。同时，企业信息化可以通过辅助管理和辅助决策，准确及时地把握市场信息，从而获得更多商机。企业信息化还可以提高企业对市场反应能力，提高决策的正确性和预见性，从而大大提高企业的市场竞争力。

多沟通提高信息化重视度

   在人们的印象中，CIO总是受制于吝啬的CFO而倍感郁闷。随着信息化建设的深入尤其大环境的改善，越来越多的CIO有了直接向一把手汇报的机会；但CIO并没有因此而喜笑颜开，而是因受制约于缺乏IT知识的CEO而继续郁闷着。

   美国戴氏公司对200名CIO就“CEO领导下的CIO”作了一次调查，发现48%的CIO认为他们的CEO通常或者有时候对IT所能完成的事情抱有不现实的期望；35%的CIO认为他们的CEO对技术工作没有支持或者只是稍微有些支持，甚至还有16%的CIO认为他们的CEO对IT理解甚少。在经济不景气的时候，为节省开支，CEO通常首先拿技术支出开刀。

   “目前，国内CIO面临的处境似乎比国外同行还差，一些一把手要么认为IT什么都不能干，对IT不屑一顾；要么认为IT什么都能干，恨不得用IT解决所有用传统手段无法解决的难题，或者今天提出需求分析，希望明天IT系统就投入使用。”李为对此也是颇有感触。

   身为企业CIO，应该用战略语言准确地向CEO阐明IT的价值所在；因为CEO的工作注意力通常放在当前迫切需要解决的事情上，而技术通常解决的是明天的事情，教育解决的是后天的事情，因此CEO对技术关注较少也不足为奇。李为表示，CIO的工作要想得到CEO的理解和支持，CIO就要充当好教师的角色，为企业导入先进经营理念、先进管理思想，同时站在CEO的角度说明IT项目的价值及对企业发展的深远意义等。

   在与CEO的沟通中，最忌讳的是CIO满口技术语言向CEO喋喋不休地介绍IT系统功能模块和技术先进性，因为在CEO的眼里IT和厂房、汽车、生产设备等一样，都是实现企业发展战略的工具；对CEO来说投资IT还是引进生产线，不在于技术是否先进，而在于怎样投资更能实现企业的发展战略，怎样投资能获得更多的商业价值。

结合需求选择最佳项目实施

   “目前除了一些大型物业公司外，物业管理行业的信息化程度普遍不高，很多公司也仅仅是有个网页，介绍一下本公司的情况，而企业内部的信息处理仍然处在Word＋打印机的层面上。”李为介绍道，“但随着市场竞争的日趋激烈，以及大型物业公司的冲击，中小型物业公司面临着严峻的生存危机，实施信息化，不仅可以使物业公司为业主提供更为周全的服务，同时也可以帮助企业迅速提升竞争力。”

   “拿我们公司来说，充分沟通后，老总认为信息化建设对物业管理公司来说，还是相当重要的，这对于CIO来说就等于成功了一大半，得到了一把手的大力支持，后面就是要准确把握公司需求，建立起一套适应公司发展的管理系统。”李为表示。

一般地，物业公司需要管理的事情有：业主信息管理、房屋维修、公共设施管理、安全保卫、绿化环卫等。其中，业主信息、房屋维修记录等信息需要大量的表单和统计报表，是信息化建设的重点。

   “在设计软件的时候，根据公司相关负责人的要求，我们开发的界面要简单容易操作，输入界面要和以前差不多，以便顺利过渡。”李为表示，也就是说，物业公司对软件的要求处在首要位置的是容易操作，界面友好。这个对于提供信息化的部门来说具有普遍的意义：普通企业进行信息化的过程中，对界面的要求有时候甚至高于对性能的要求。

   在具体的数据输入方面，由于物业部门的表单项目一般都很多，所以设计输入表格以及报表耗费了大部分时间。表格成型后，要求系统能够将输入的数据自动统计，然后生成报表打印，还能够根据各种条件信息查找对应的业主情况等信息。对于不算太大的物业管理公司来说，查找和统计是最为关心的功能，所以在设计的时候又附加了一个独立的车场管理系统。对于中小型物业部门，信息化建设简单一点说就是把信息从纸上搬到电脑里面，然后添加上查找和统计功能，当然，还要能够打印。

   “在主菜单、界面左边、右边我们分别设置了三个不同的功能选择栏，用去了整个界面的四分之一，其余都分配给了表单的显示，但是对于某些表单来说仍然不够，不得不做了二级表单显示。另外，还有很多在中期演示过程中凸现的需求，比如，原来某些表单和对应的统计报表信息显示不一致，必须重新制定标准，这样类似的问题会耽误不少进度。还有为了输入方便，又加上了很多一次性输入全部表单固定栏目的小功能，也影响了整个界面的规划。这些小问题表现出来的仍然是物业管理部门对自己所要求的信息化目标不太熟悉，需要我们主动去提问，去全面思考，帮助各个部门制定出全面的需求分析。”李为对此有些无奈，“其实，一个好的需求分析对于后期开发相当重要。”

开发期间建立立体沟通机制

   在信息化初级阶段，与其说CIO与业务部门沟通，不如说是去业务部门“游说”，因为总是信息部门负责人主动找上门宣传应该做什么系统、会达到什么效果等。此时，得到的最满意的答复是：“你去做吧！”然后信息部门就按照自己的理解去做信息管理系统；等做好以后，业务部门发现信息管理系统还比较有用，就不断提出各种要求，信息部门不得不对系统一次次修改，改到最后经常发现原来的设计已经全部被推翻。

   为防止闭门造车，IT人员在与业务部门沟通时，要先用管理语言、业务语言把信息系统翻译给业务部门，转变业务部门对信息化、对信息系统的认识，然后再一步步引导业务人员谈需求分析。譬如上ERP时，如果CIO开篇就讲ERP有哪些模块，每个模块有什么功能，业务部门肯定不能理解，因为不少业务人员可能以前从未听过这些新名词，自然也就很难理解其中的奥妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的语言、业务的语言翻译出来，告诉管理层ERP不是简单的财务电算化，也不是简单的把手工操作变成计算机的软件处理，而是体现整个公司的所有人、财、物相关的信息。等业务人员对ERP有一定认识后，再讲ERP的功能、包括哪些模块等，就可能产生事半功倍的效果。

   “为及时了解业务部门的需求，信息化部门一定要与业务部门间建立起一套立体沟通机制。就拿我们来说，为了充分了解公司各个部门的需求，我们定期会与各个业务部门的负责人沟通，研究项目计划、开发过程中出现的问题和听取业务部门对信息系统的要求、意见等；其次，在开发人员和业务人员间建立联络员制度，信息化部门和业务部门分别指定专门人员，随时沟通对系统的看法、要求等，确保开发出来的系统既符合当前的业务需求，又有一定的前瞻性。”对此李为颇为得意，“也正是由于这些，使得我们整个系统的开发，以及之后的项目实施都较为顺利，不仅缩短了开发时间，同时也最大限度地满足了各个部门的信息化需求。”