4月27日上午，在联想集团一年一度的新财年誓师大会开始前，联想集团高级副总裁、联想旗下互联网子公司神奇工场CEO陈旭东就在微博、微信上预告了大会即将开始，在当天下午大会正式开始后，陈旭东一连发了接近30条微信对大会进行“现场直播”。

和陈旭东一样，最近一年来，联想集团的高管们纷纷玩起了社交平台，其中，联想集团董事长兼CEO杨元庆“玩得最欢”，“就拿这次誓师大会来说，此前在北美、欧洲两站，我发的相关微博阅读总量已经突破千万，粉丝们不仅热闹围观，还积极掺和。”杨元庆在誓师大会上介绍说，他半年前开通的微博，现在粉丝数已经超过了300万，半年的体验让他意识到：社交媒体是企业和用户沟通、互动的绝佳通道。

杨元庆在誓师大会上还提出，要求联想集团经理以上的管理层在本周末（5月2日）前，“至少要在一个社交平台上开张迎客，”他玩笑说还要将具体的执行情况写进KPI。

对社交平台的关注、对粉丝的重视，源于联想越来越清晰、正加速落地的互联网转型战略。“过去我们是‘大兵团作战’，现在我们要细分客户群，在公司内部形成一个个小分队。”杨元庆告诉财新记者，互联网时代的联想要从以产品为中心转向以用户为中心、从销售产品转向经营客户，这种转变将通过联想的产品、业务模式以及组织架构的变革来实现。

杨元庆称，当下正处于“互联网+时代”变革的风暴眼，这个时代是“人人互联网、物物互联网、行行业业互联网”的时代，“各种互联看似错综复杂，其实就像一棵大树，再枝繁叶茂、盘根错节，也只有一个根、一个主线，那就是用户。”杨元庆认为，互联网时代用户的需求更加个性化、更强调完整服务体验，联想原来的运作方式已经行不通了，必须“围绕用户，用快速的行动推动彻底的转型”。

以用户为中心

据杨元庆介绍，过去一年，联想逆势实现了几乎全部产品品类的销量新高。比如在个人电脑领域，联想连续8个季度位踞全球榜首，在中国区则连续22个季度实现了份额的提升，比排在后面的6个对手的总和还高；比如在智能手机领域，联想在完成对摩托罗拉的收购之后，已经成为全球第三大智能手机厂商；同时，随着完成对System x的收购，联想已经成为全球第三大的x86服务器厂商。

联想集团的个人电脑、移动以及企业级业务三大支柱发展势头良好，但杨元庆认为，“这些显然还不够”，因为“外面的世界瞬息万变，联想必须准确卡位、快速转型，才能快、狠、准地占领高点。”

杨元庆认为，随着社交媒体的兴起，用户不再仅仅是内容的使用者，更是创造者。随着信息获取的便利以及大数据业务的发展趋势，用户的需求开始发生变化，这种变化给传统行业如金融、医疗、教育甚至出租车行业都带来了颠覆，当然，也给联想带来了挑战。

“联想必须真正拥有客户，拥有真正的客户。”杨元庆称，互联网时代联想的新使命，就是从以产品为中心的公司，向以用户为中心的公司转变，从销售产品向经营客户转变。为此，联想在产品和业务模式均要实现彻底的转型。

在产品方面，未来联想提供的设备不再仅仅是硬件，而将是硬件+软件+服务平台的结合。所谓“硬件”是指部件、系统整合和外观设计；“软件”则包括了操作系统、用户界面、图形界面，和各种各样用于优化设备性能功能的应用以及服务的入口；“服务平台”则是为用户输送内容和服务的通道，还能帮助用户管理数据和资产，确保系统的安全和优化，还能提供下载支持。

杨元庆称，一旦硬件、软件、服务无缝结合，“三位一体”的设备则会变得更加强大。目前，联想在绝大部分的安卓设备上已经实现了三者的整合，但在Windows设备上还没有做到。“这给了一些互联网公司可乘之机，他们用安全、管家或者助手的名义绑架、劫持了我们的客户。未来，我们一定要加强这些方面的能力，不能再轻易地把客户交出去。”杨元庆称，未来联想还要抢占其中互联网服务的机会，比如建立基于Windows系统的应用商店来赢取更多的活跃用户。

在业务模式方面，联想将从过去与用户的单点接触转向多点接触，将用户转化为关系型客户。杨元庆认为，联想要实现以用户为中心，首要的任务即是了解客户。过去，联想把客户分为关系型客户和交易型客户。对交易型客户来说，购买结束则和联想的关系结束，而借助互联网，联想希望通过更多的接触点，与用户建立更紧密的联系。

为了了解客户，联想首先要做的是让购买其设备、使用其应用的用户注册联想账号，这个账号可以在联想所有设备和应用上通用。当前，联想北美的注册用户从最初的12%已经提升到了42%，而中国市场的注册用户则相对较少。完成注册之后，联想会把用户引导到联想社区，通过更多的互动实现对用户的管理。

杨元庆称，想要赢得今天的市场，光有过硬的产品性能已经远远不够，出色的体验才是王道。他认为只有能够真正理解用户痛点、解决用户问题的公司，才能在竞争中立于不败之地。

全面启动变革

推动变革不易。杨元庆坦言，为了支持转型，联想的组织架构要变，销售模式及生产制造要变，“几乎每个毛细血管都要变”，对于全球化程度很高的联想来说，阻力不小。

在销售端，联想将打造O2O模式。一方面大力发展自己的B2C线上销售，将其扩展到更多的国家；另一方面，仍要充分利用现有的线下渠道；在生产制造环节，联想将努力实现支持用户个性化的订单生产；在服务环节，联想也将借助大数据、网上评价等等，拉近与用户的距离；在营销方面，联想也将重点转向数字营销、社交媒体营销和网上社区营销。

最难的是组织变革。为了更加专注于新业务的探索，杨元庆首先对公司的组织架构进行了调整，两个老外高管兰奇和Gerry Smith负责PC和企业级业务；杨元庆和其他几位高级副总裁则专注于拓展手机、云服务、物联网等新业务、新领域。下一步，联想需要考虑的是如何能让组织更加专注于各个用户细分市场。

“一直以来，我们采取的都是大兵团作战的方法。PC、企业级、移动都是这样，组织都是按大的功能板块来划分，包括研发、产品、供应、市场、销售，而不是围绕用户细分市场。”杨元庆称，这样的结构下用户反馈的链条会很长，显然不是互联网时代的玩法。

为了能快速响应用户的需求，未来联想不仅要对客户进行细分，也要从组织内部入手，打破大兵团的传统，建立起快速反应、快速决策、快速行动的“小分队”。杨元庆称，这些小分队能够横跨各职能块和价值链，打通产品定义、产品上市、产品定价、销售渠道等，实现端到端的整合。“这对每个人、每个业务单元来说都是巨大的挑战。”杨元庆表示。

为了实现转型的平稳推进，2015财年，联想将继续执行“保卫+进攻”的双拳战略。其中，PC业务仍将以“保卫”为主；企业级业务则要在“保卫”和“进攻”中实现平衡；移动业务则要采取“进攻”的模式，把快速增长的势头建立起来。杨元庆称，在智能手机领域，联想将采取双品牌战略，让摩托罗拉和联想品牌相对独立地运行。摩托罗拉品牌主要在北美、拉美和印度市场，同时向中国和欧洲市场拓展，联想品牌则重点发展中国及新兴市场。平板业务方面，则会推出更多新品。

云服务业务是联想今年的重点领域，在硬件、软件和云服务的整合过程中，云服务集团担负着黏住客户、增强用户体验的作用，大部分的软件和服务都将在这里完成。

神奇工场“创业”

神奇工场是联想转型互联网、打造内部“小分队”的一个全新尝试。从去年10月份开始，陈旭东就带领团队创办了神奇工场，联想是其大股东，陈旭东则是个人最大股东，部分高管也有入股。神奇工场将要探索的是完全互联网化的公司如何运作，目前主要聚焦两大业务领域：软硬件和服务一体化的移动互联业务，以及物联网业务，重点打造智能家居生态圈。

“从新产品研发，到制造，到上市，到销售，我们每天都跟粉丝在互动。”陈旭东告诉财新记者，神奇工场可以利用集团的资源，但是在运作模式上完全独立、自主，更加灵活，更加互联网化。

神奇工场此前发布了两款新产品“试水”，效果不错。一是全球第一款免安装的智能路由器，只要在手机上操作两步就可以完成设置；还有一款是世界上最小的智能家居控制中心，类似U盘，不需要单独配置就可以检测到家里的智能设备，并自动完成连接。据陈旭东介绍，接下来，神奇工场还将发布一款手机“新旗舰K9”，手机品牌并非以神奇工场命名，而是会以全新品牌亮相，新的品牌将于近期发布。

完全变了一种玩法，对于陈旭东来说挑战不小，风险也很大。他告诉财新记者，以打造全新的手机品牌为例，未来产品能否满足市场需求、能否经得起市场考验、能否达到预期都未可知。

而在智能家居领域，陈旭东的理解也有别于国内大多数企业。他认为智能家居应该瞄准“有钱的大叔”，从给他们带来“最少麻烦，最大便利”的中高端产品做起。“其他企业瞄准的是极客和屌丝，我们瞄准的是有钱的用户，因为极客用完了就用完了，不会形成用户。”陈旭东称，智能家居的成熟至少还需要两年，才能培育出有需求的客户群。

按照规划，神奇工场还将引入战略投资者，未来还将上市，在公司架构等方面已经做了不少考虑。如果这种尝试能够成功，联想集团也许会再成立一两个类似的独立公司，以规避在集团内部变革将会遇到的巨大阻力。

但即便是成立独立公司，对于联想来说也并不容易，“联想是上市公司，而且是国际化的上市公司，成立独立公司需要经过多轮讨论，要报国际董事会批准，要等到内部实现一致意见之后，才能开展工作。”陈旭东称，神奇工场的尝试能够积累一些经验为后来者借鉴。

杨元庆也表示，互联网时代每一个联想人都必须具备创业精神，不能害怕风险，过于保守，“我们要对新的模式、新的技术和新的竞争者可能带来的颠覆，保持时刻的敏锐和警醒。”杨元庆称，联想鼓励创新，宽容失败，只要员工们有创新的点子，就可能获得公司的投资。