上星期我参加了一个中小企业信息化论坛，在与来宾交流的过程中，发现大部份企业的IT部门主管与企业领导对“信息化”有一个相当大的误解：那就是把“自动化”当作“信息化”，认为只要把企业内部的工作利用科技来完成，便可以达到信息化的目标。
  在年初，有一家江苏省的服装制作企业向我们公司咨询，希望我们能够为他们提供一些意见，如何从数家供应商中选择一套适合他们的应用软件来加强企业的科技应用和提升企业的管理能力。
  这家企业的规模也不小，当我去到那企业的办公室跟企业高层见面的时候，他们首先带我参观工厂的生产线，工厂里的生产设备也很先进，共有四千多生产员工。办公室内也有三十多人处理行政及执行管理的工作。但跟工厂里的设备比较起来，办公室还是保留70年代的气氛。我只在办公室内看到两台比较旧的PC和一台点阵式打印机，每一张办公桌上都是厚厚的报表，文件，和计算器。两台PC是用来打印发票及处理帐务之用.
  管理层跟我们共同探讨数家苏州市系统服务供应商提供的建议书内容，大部份都是建议利用ERP系统来改善企业的工作。但管理层认为整体投资过巨，而且对科技抱有怀疑的态度，认为建议书的内容不一定能够帮助他们达到科技管理的目的。
  把企业内部的工作利用科技来执行，只能达到“自动化”的目标，离开“信息化”还有一段漫长的路途。“自动化”是『技术应用』，是如何利用科技来提升企业运营效率，减少企业内部一些重复和沉闷的工作，提升企业员工的生产率，降低不必要的浪费和延误。过程中产生的数据是“信息”的一部份，如何利用这些数据（信息）来建立企业的运营目标，发展方向，市场推广等工作，才是“信息化”。如何利用信息来建立或改善企业的管理模式和方法，从中优化企业的运营过程和方法（自动化），才是信息化的主要目标。
  要为这家苏州客户提供一个专业的建议，我们首要是能够明白这家企业希望从科技的应用中达到什么目的。结合了客户的意见进行分析后，明白了客户主要是希望能够把企业从一家传统的民营企业转变成一家股权制的企业，他们的投资顾问建议他们采用科技来进行管理，提升企业的效率和利润。但要一下投资一百多万在PC，软件，网络上，而且不能保证利润的提升，他们才向我们咨询，希望我们能够为他们作出一些建议。

国外的经验

  国外企业在70年代已经不断开始把一些内部的运营实行自动化来提升雇员的效率，每一个部门有其本身的运营目标，对软件及系统的选择亦因各部门的实际需求来决定。经过十多年的推广，大部份企业内各部门已经采用计算机，但储存的数据分别保留在各部门系统的架构中，数据未能有效地互相分享，让管理层能够有一个统一的宏观管理信息进行企业方向的决定，所以在80年代中期便开始利用所谓DSS（Decision Support System）来管理信息，也是信息化时期的开始。
  90年代初期，DSS加MRP（Manufacturing Resources Planning）的概念成为目前我们知道的ERP（Enterprise Resources Planning）。目的是把企业内的现有系统架构统一，提供管理层所需的管理信息，提供企业所需的信息来推动业务的发展。从70年代到90年代的20多年过程中，企业内部也建立了固定的管理模式，理论上应该可以很容易便能够利用ERP系统来替代各独立系统的应用，完成这个转移的过程。
项目化管理的影响

  在此同时，国外企业也正从功能部门支撑企业运营目标的模式改变成为项目架构支撑企业运营目标的模式。企业项目化管理带来企业管理文化的变动，从前的管理概念和管理模式需要进行改变，组织架构亦随管理方法和运营方向需求的改变而改变，在这段过程中同时实施ERP的推广对企业带来很大的影响，让大部份ERP系统在实施的时候未能为企业新建的组织和新管理模式带来效益，让企业管理层认为ERP的预期目标未能达到企业的要求，误认为ERP项目是失败的项目。

国内的环境

  目前国内很多企业还没有把内部的工作完全自动化，也有些企业在同一个部门中可能因本身的特别需求建立不同的系统来运营，让数据的分布范围更广，再者，大部份企业对本身的管理需求不明朗，缺乏一套完善的管理体系、方法和运营流程，让ERP系统的推广更复杂，更困难。

需要CIO 还是 CTO

  实际上目前对『信息』（Information）与『科技』(Technology)的定义在不同的企业中有不同的演绎，一个首席信息官(Chief Information Office)与一个首席技术官(Chief Technology Officer)的分别在于如何管理信息和如何应用技术。如企业中只有其中一个岗位，那么实际工作内容可能重叠，跨越信息与技术的空间。
  作为一个CIO，不单要懂技术，更需要懂管理，懂营销、懂市场、懂科技应用，需要多方面的知识和能力。在专业发展的过程中要能够学会如何把管理与技术分家，才能够利用自动化的成果来提供企业管理所需的数据，组合为可利用的信息，协助和推动企业的发展。
  CTO则需要比较全面的技术能力，同时更需要理解在企业中如何才能够有效地应用认同的科技，需要理解各种科技的优劣，利用科技来提升企业的运营效率，同意企业的科技应用方法和过程。
  国外的CIO或CTO都有十多年以上的工作经验（参考下图），经过技术实施，进而理解技术应用方向及方法，再学习管理及业务运营过程和需求，才能为企业提供科技策略及应用策略，推动企业的发展和效率，为企业提供科技的价值。

企业自动化

  一家企业要全面自动化来达到信息化的目标需要相当大的投资，从设备，应用、网络架构建设及培训等方面进行推动来完成自动化过程，同时希望能够同时达到信息化的目标，但困难在于企业领导层对管理信息的要求不明确，本身运营流程没有规范，推动自动化过程的时候便需改变本身的运营方法来依附系统的能力，从而改变了企业本身的管理及监控的过程，与企业原目标发生冲突。
  大部份供应商本身的能力在科技应用及管理，不是信息应用和管理。所以ERP项目的推广只能建立同意的自动化结果，未能达到信息化的目标，做成信息化项目的失败。
  国内很多中小型企业的科技部门内常常感觉不受领导的重视（部门不受重视而不是员工不受重视）：工作量越来越多，但资源却没有合理的递增，预算短缺，器材落伍等等问题，这些都是典型自动化的结果。主要的原因是领导层没能理解科技部门和企业内部信息的价值，大多数中小型企业科技部门的主管未能有效的为企业提升应用的价值。让领导层理解科技部门本身的重要。
企业信息化

  要完成企业信息化，首要是能够理解企业领导层希望如何管理企业的运营和发展，如何进行管理，需要什么信息来作出业务发展的决定。知道了领导层的目标才知道这些信息从哪里来，如何进行收集，如何进行组织，如何建立一些领导层所需的数据来分析和作出判断，建立企业的策略和方向。
  数据可以从目前现有的数据库中收集，也可以从人工计算产成的数据中收集。建立一套有效的管理信息需求，从管理数据应用的过程中决定各部门自动化的优先权和需求，从上往下推行自动化来达到信息化的目标。这方法不但可以大大减低开始时的投资，而且更适合国内目前的环境。
  企业本身信息化的成果是负责这部门的主管争取来的，是科技部门主管如何能够让企业领导体会科技与信息的应用能够为企业带来效益，如何做到这一点，便需依靠个别部门主管的经验和能力。大部份中小型企业的领导不知道本身需要什么才能够有效地管理，需要技术主管来让领导认识这方面的效益和需求，才有望提升技术人员在企业内的价值。

结束语

  我们在苏州的客户在我们协助下已经建立了一个人工的信息管理体系，让管理层能够有效地利用有关信息来确定采购及生产成本，市场占有率，客户分布等各种信息，让管理人员可以建立业务发展策略。
  接下来的工作是如何按信息的需求进行自动化，为客户建立一个三年的科技策略，全面推动信息与科技的实际应用。

黄绍良
MBA, MACS, PMP, RPM, CPM, MCEPIS

  毕业于澳洲墨尔本大学计算机系学士，后在加拿大约克大学获得工商管理硕士。曾任职多家信息科技公司， 包括国卫保险、美国友 邦数据中心、迪吉多、天腾计算机、澳大利亚新西兰银行集团、优利 系统、惠普、加拿大贝尔电话公司、满地可银行等跨国企业。分别在澳洲、德国、英国、新加坡、马来西亚、中国香港、中国台湾、中国大陆、美国、加拿大等地担任高层职位。 黄先生有丰富的组织，管理，营销，业务支援，软件开发， 科技 策略，咨询顾问等经验。更有超过二十年的国际项目管理经验，在国 内曾经负责的项目包括中国民航管理局计算机中心，国航票务系统， 邮电局储蓄系统、和香港证卷交易所的期货交易和结算系统。
  现为昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁。北京中关村IT专业人士协会理事，中关村IT协会项目管理分会委员。为英国皇家计算机协会、澳大利亚计算机协会、欧盟资讯协会、香港计算机协会、国际项目管理协会、澳大利亚项目管理学会、美国项目管理学会会员。

2000年7月到2002年3月
加拿大蒙特利尔银行 Bank of Montreal, Canada
职位 CRM项目总监
1998年6月到2000年6月
加拿大贝尔电话公司 Bell Canada Ltd.
职位 宽带技术和操作项目总监
1997年5月到1998年5月
优利计算机(马来西亚)有限公司 Unisys (Malaysia) Snd. Bhd.
职位 信息服务部总监
1996年8月到1997年4月
天腾计算机（澳大利亚）有限公司 Tendem Computer (Australia)Ltd.
职位 项目总监
1995年8月到1996年7月
IRM Training有限公司。
职位 高级服务顾问
1992年8月到1995年9月
新加坡迪吉多计算机（亚太区）有限公司 Digital Equipment (Asia-Pacific) Corporation,
职位 亚太区项目顾问兼系统集成业务项目经理
1988年7月到1992年7月
优利计算机(香港/中国)有限公司 Unisys Hong Kong/China Ltd.
职位 高级项目经理兼中国项目办公室经理
1983年三月到1988年5月
美国友邦国际数据中心有限公司 American International Data Centre Ltd.
职位 项目经理兼高级系统顾问
1980年1月到1983年1月
美国Sycronamic管理顾问有限公司
职位 项目经理兼科技高级顾问
1977年1月到1979年12月
澳洲高露洁(澳大利亚)有限公司 Colgate-Palmolive (Australia) Ltd. 职位 系统分析兼项目管理
1973年8月到1976年12月
澳洲国卫保险公司 National Mutual Life Insurance Ltd.
职位 程序分析员兼程序编写员