一提到“食品”，大家都知道这是一个关系到“民生、民计”的产业，它不仅关系到百姓的切身利益，而且也与每个人的身心健康紧密相联。差不多所有的食品销售商都会打着“薄利多销”的旗子来吸引顾客。而如何降低各方面成本、提高成本转化利润的周转率，则成为了食品企业实现“薄利多销”这一目标的根本方式与手段。

   佑康集团就是这样一家在食品行业打拼了十余年的企业。公司始建于1992年7月，主要产品为冷饮、冷食、奶制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨，奶制品1.2万吨。辐射至全国20多个省市。

企业管理需求

   佑康集团的主要产品是面向大众的冷饮冷食食品，具有保鲜要求高，季节性强的特殊要求。产品覆盖范围广，销售网络庞大。如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。
   
   食品加工生产具有较高的自动化程度，但是由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题：原材料供应出现脱节，不能保证生产需要；原材料、辅助材料的浪费；资金使用效率低；库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特殊业务易出问题；产品积压或脱销；销售计划与生产计划有延滞；市场和客户的需求变化不能及时反馈......

   佑康的决策层清醒地认识到企业管理信息流通不畅是管理的瓶径所在。只有加快企业的信息化进程才能提高企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。公司成立初期，就开始了管理信息化的尝试。早在1994年，公司就上了网络版的财务软件，后来又开发了公司的MIS系统、EMC系统，这些软件对公司的管理起到了一定的促进作用。但是由于整个企业的信息化集成程度很低，各个系统的数据不能实现共享，企业的管理瓶径还是没有得到根本的解决。
   
   随着企业经营规模的逐步扩大，市场和客户的需求日趋个性化、多样化，对企业的管理提出了更高的要求。佑康公司决定实施ERP系统。通过ERP项目的实施，建立企业先进的管理信息化网络，实现各管理部门信息的集成，实行企业内外物流、资金流和信息流的一体化管理。优化企业资源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象；加强物流管理，降低库存资金占用，减少材料浪费，保障生产材料准时到位；及时掌握市场需求的变化，建立完备的销售网络体系，提高产品的市场占有率；强化财务管理，严格控制生产成本，压缩管理费用，提高资金使用效率。最终达到提高企业整体素质，为企业创造更好的经济效益。

项目实施过程

   佑康公司ERP项目主要围绕着几项工作进行了实施：
   
   软件选型

   公司组织了专门的技术人员对ERP市场进行了认真的调查研究，对国内外ERP产品，从技术先进性、功能全面性、系统的客户化程度、客户的成功案例、软件供应商的信誉和稳定性、性能价格比等方面进行了分析和比较，最终确定了适合企业应用需求的ERP产品。

   调研和分析

   与和佳签定了实施协议后，实施方派出技术人员到公司，深入各管理部门进行了详细的调查研究。实施方的技术人员与佑康的管理人员分析企业的管理现状和存在的问题，按照ERP的要求对企业的管理业务流程进行了梳理，根据企业管理需求制定了系统调研报告和总体设计方案。

   制定实施计划

   在认真的系统调研的基础上，根据企业的管理需求，把佑康的ERP实施分成两个阶段。第一阶段实现进销存和财务的一体化管理，完成库存管理、销售业务管理、应收账款管理、采购管理、应付账款管理、账务及报表管理等11个子系统的实施；第二阶段实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、车间作业管理、成本管理、产品管理、工艺管理等10个子系统的实施。

   建立项目实施机构

   佑康为ERP项目实施成立了三级实施组织体系。即项目领导小组、项目办公室和各子系统业务组。
   
   ERP领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理专家组成，负责对ERP系统的实施目标、项目投资、公司内部业务流程重组方案等工作作出决策，对系统开发过程进行监督、控制；项目办公室由有关部门负责人、和佳公司项目实施部负责人和企业信息部门负责人组成，负责项目的组织实施，包括研究系统的总体结构，制定项目实施计划，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题；各子系统业务组由和佳公司项目实施部人员和有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。

   业务流程重组

   由于管理体制的原因，企业管理中还有不少“人治”的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；管理规程不规范，业务操作随意性大。由于管理手段落后，管理数据采集、分析方法原始，业务流程不畅通，传递环节多，存在不少无效作业环节。必须通过业务流程重组来实现管理流程的简捷、高效和畅通，这是成功实施ERP的关键。

   佑康在实施过程中，对主要的业务流程进行了深入的剖析和梳理，找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去仓库的产品调拨、出库和发运，分别由各管理部门开出调拨、出库和运输单，手工传递到相应的仓库，容易出现单据丢失、差错或登账不及时，造成库存数据不准。现在根据系统中数据共享的特点，由业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环节的单据进行确认和对应的操作处理，再向后传递。每个环节的操作改变自己的库存可用数量，保证了每个环节库存数量的准确可靠，同时可以及时发现差错、避免损失。通过这样的业务流程重组，大大提高了企业的管理水平。
   
   数据规范

   数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础。只有系统中的数据准确，系统产生的结果才有价值。佑康在实施过程中从三个方面加强对数据的规范化管理。一是基础数据和控制数据，包括产品数据、客户资料、设备代码、人员编码、各种消耗定额等；二是各子系统建立时需要的初始化数据，如库存数量的初始化、各会计科目的初始余额等；三是从程序控制和管理制度上保证业务操作数据的规范性、可靠性。

经验和体会

   1.企业必须有具体的需求，用自己的需求和衡量所选择的系统

   企业在选择ERP以前，必须提出自己明确具体的需求，找准自己的定位。企业上ERP不是为了赶时髦，也不能把ERP当成灵丹妙药，指望解决企业所有的管理问题。佑康分析自己企业的管理基础，明确自己的管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成。而且把实施工作分为两步走。这样确定的方案切合企业实际，实施起来才有成功的把握。

   2.适合”的基础是了解

   企业提出了自己的管理需求后，要和软件供应商进行充分的交流和沟通，使软件供应商充分理解企业的需求，软件供应商通过培训详细介绍ERP的实现方法，让企业知道哪些需求是合理的，哪些需求与ERP流程有差别，哪些需要流程重组，哪些需要客户化。只有通过双方的沟通，才能使实施的结果适合企业管理的需要。

   3.最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素

   人们常把ERP说成是“一把手工程”。ERP必须要有最高领导层一班人的全力支持，要把ERP作为企业管理的“一号工程”来抓，项目实施才可能成功。

   4.加强基础数据的管理

   数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础。如果系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会变成信息垃圾。

   佑康公司在实施过程中把系统的基础数据当作系统的生命线来看待。我们按照ERP系统的要求制定了各种基础数据的规范，把基础数据和各种初始化数据按部门的管理职能分类，分别列入各部门的考核内容，每类数据指定专人负责收集、录入和校对。保证系统需要的各种数据按时、按质、按量录入系统。