细心沟通 化解系统实施难题

　　信息系统的用途是通过应用来体现，信息化的目的是为了提高企业的工作效率、快速感知能力和快速反应能力，协调、优化、合理应用现有的资源，进而达到提高公司综合素质和竞争能力的目的。

　　“信息化不能为了信息化而信息化，而要把企业的需求放在首位，还要考虑到信息化对企业长久发展所能带来的影响。根据企业的需求，考察系统供应商，收集系统方案，然后进行对比，对比过程主要考虑的方面是：该系统既要满足现有需求也要满足可预见的需求，还要满足未来可扩展的需求，能够和其他系统集成。然后写出立项报告或者是可行性报告，报公司各级领导审批，甚者需要各相关部门评估、审核，通过后实施。”深圳市海王生物工程股份有限公司IT部经理钱玉森说。

需求不明及人为因素困扰系统选型

　　钱玉森所主持的IT部主要以推动公司的信息化建设、搭建高效的信息化平台、推动公司的信息化利用水平为主要工作目标，负责海王生物及其下属14个控股公司的信息化规划、信息项目选型、信息系统建设与推广使用，具体包括网络系统的建设与维护，配合公司的整体发展规划进行信息系统的规划与设计、信息系统的选型、招标、实施以及上线后的推动等。

　　系统的选型应该是企业IT部门最为关心也是最难以抉择的问题，一个适合企业需求的系统，给企业带来的发展不是一加一那么简单，反之就给企业正常的工作带来很大的困难。“系统选型时遇到的主要困难是使用者对需求的不明确，等上了系统后又发现与需求不符、有些功能缺少、有些功能又多余等。表面上使用者提出的需求都很简单，供应商的系统都能满足用户的需求，用户在了解供应商的系统时也表示认可。

　　而事实上，用户提的需求都是一些核心的功能，核心功能下附带的辅助功能在用户心里都是应该存在的，之所以这样，是因为用户的附加需求定位都是按自己岗位中默认的许多需求来定的，加上使用者习惯的不同，对辅助功能的需求情况也不一致，如此导致了供需不相等的情况，或者产生用户对系统由抵制的情况。”钱玉森表示，“另外一个问题，就是在选型时，供应商通过所认识的公司的某个领导推荐，这极大地影响系统的选择，给选型带来了大量的额外工作，而推荐人又不承担任何选型和项目失败上的责任。”

　　面对这些问题，钱玉森认为：“首先要先按四个步骤进行需求调研：1、由所有使用者各自提出自己的需求；2、熟悉使用者的岗位工作情况，从非本职岗位了解需求；3、将各家供应商的方案提供给使用者，由使用者试用或者筛选；4、提供一些其他方面的信息供使用者挑选是否是其所需。在汇总了以上四个方面的需求后，列表归类，再次反馈给所有使用者选择，根据所有使用者反馈回来的信息确定需求的强度情况，剔除强度不高的需求，提出最终的需求表格，由使用者和相关领导审批确认。而针对第二个问题，只能采取迂回的政策，将实际情况向上级领导汇报，同时将所有方案的各项对比提交公司领导审核，讲事实、摆道理。”

　　要解决这些问题除了充分的调研之外，还需要各方面资源来配合，海王在信息化系统实施之前，就根据项目的规模和实施的范围成立相应的小组来帮助系统能够更好的实施。

　　对于大型项目一般成立具有三个层次的项目：一是具体实施人员组成的实施小组，负责项目的筹划、调研、培训、协调、控制、推进等，协调集成商和公司间的协作，带领核心骨干和种子用户调研、对集成商的工作进行辅助，及时将问题和项目的进展情况向领导层反映，获得必须的资源和有效的支持。二是各部门核心业务成员组成的核心骨干和由普通成员组成的种子用户共同组成的应用组，参与项目的所有培训，参与项目的实施过程，协助实施组做一些辅助工作。三是公司领导和中心领导组成的领导层，负责协调各中心、各部门之间的关系。

渐进式改进解决系统实施人为阻力

　　在选定了系统之后，接下来就是要安排各个部门来实施这个系统，在这个过程中，企业一些流程将会改变，而这种流程的改变，将牵扯到个人以及部门的权利和责任的重新划分，遇到的阻力是不配合，以种种理由进行反对。

　　对于这个问题，钱玉森说：“我们采取的措施是让各个部门提两个方面的信息：一是本部门的需求，二是本部门的贡献。根据各部门的贡献与需求表，重新整理和调整相关流程，只剔除和改变十分不合理的流程，尽量保证不做太大的修改，使每条流程的改变不涉及太多部门的改变，然后由各部门的上级领导--中心领导和公司领导确定流程，固化到系统后，以行政命令，强制执行。这样，流程就容易调整，执行阻力会少很多，阻力也容易化解，而且在使用过程中，各中心可以根据实际情况，对不合理的流程提出修改意见，报中心领导和公司领导审批后，即可进行调整。这种渐进式改进，最终使公司可以以较少的代价达到改进流程的目的，使项目也得以顺利地实施和推进，达到项目最初的目的。”

　　在实施的过程中，要解决这些来自各方面的阻碍，还需要和业务人员进行充分的沟通，因为他们在企业的第一线，对于整个系统的实施、运用、理解和需求都有着不同的需求，良好的沟通能够更好地得到他们的配合，这在一定程度上关系到整个系统的成败。“与业务人员沟通时，首先要站在业务人员的立场上和其探讨问题，用业务人员听得懂的话和业务人员交流。一要宣传公司的规划；二要宣传公司拟采取的或已经采取的政策；三要引导业务人员从长远的眼光、发展的眼光看问题；四要从分析业务人员最关心的问题入手来了解业务，获取需求。”钱玉森表示。