向左走，还是向右走，对于今年2月走马上任IBM大中华区董事长的陈黎明先生来说，IBM中国是一个爆发前的“火山”，结果或是峰回路转，或是沉沦消退，坐在火山口上，外界在看会开出什么药方，而观望中的IBMer们在等发令枪。

从 “周伟焜时代”、“钱大群时代”，接力棒传到了陈黎明先生带领的新一任领导团队的手上。棘手的问题，除了在国内“去IOE”的背景下加速转型外，IBM中国最紧迫的是要稳住方向盘，在价值观和方向上重塑。

因为对蓝色巨人来说，外界更期待看到的是变化。所以8月11日，当陈黎明先生率领几位高管亮相时，媒体心里都打着大大的问号的，并希望看到大的动作和转向。

混合蓝的组合：打非常规牌

在高管的选择上，IBM一向有偏好任职多年的“深蓝”的传统，无论是周伟焜、钱大群都是在IBM工作了二三十年才坐上最高位置。作为一位本土的空降兵主持大阵，这在IBM中国还是头一遭。

但比特君认为，任何一家企业的转型期，未知要比已知更容易打破常规。对IBM来说，需要扭转以往的路径依赖，用新的价值、思维来应对弯道前行。

陈黎明先生的空降就符合这个特征。他用“本土”、“跨界”、“混合蓝”几个标签来定义自己，生于农场，学过园艺，读的食品专业，从事过营养工作，后又转型到化工、油气，辗转德国、美国、英国、南非、亚太公司，来IBM前任职BP中国区总裁。其实想想，IBM中国现在缺的就是这个，需要跳出IBM来给出答案。

完全没有IT经验的陈黎明先生执掌帅印，能给IBM中国带来创新的血液和能量。只有“怪兽”才能突破常规，就如当年，帮IBM成功转型的郭士纳在接手IBM之前是生产“奥利奥饼干”的纳贝斯克公司的一员。

比特君认为，IBM中国的转向，要从大着眼，从战略和文化等层面上推行改革，让员工感受到“累并快乐着“，而不是“累觉不爱”。这是陈黎明先生的跨界、转型的“浅蓝”所能带来的，大变革中，引入新的想法和思路，用陈黎明自己的话说，叫做：隔行如隔山，但是隔行不隔理。同陈黎明一起参加采访的其它高管，无论是IBM大中华区总经理王天義、IBM大中华区云计算及软件业务总经理胡世忠，IBM大中华区科技战略合作总经理姜锡岫，还是和IBM中国研究院院长沈晓卫等，都是在IBM工作几十年的深蓝，这个组合最终形成“混合蓝”的化学效应。

转型计划：3+3战略

混合蓝首先是一个环境，一个氛围，这是转型必须的。有了合适的土壤，怎么转，战略指向，这才水到渠成。

任何一个拐点上，转型都有两面性，正如一枚硬币的两面。尤其是在中国。比特君一直认为，在互联网+、中国制造2025、一带一路、智能化、物联网等大的宏观战略下，中国的企业和产业价值链，正经历一次史无前例的大升级，对大数据、云计算的技术，以及符合未来商业形态的企业IT架构，会是几何级的增长，这个环境对于擅长企业级IT的IBM来说，机会远大于挑战。

能不能抓住，要看IBM大中华区董事长陈黎明先生怎么“动手术”，出什么牌。

我们来看下昨天刚曝光的IBM大中华区的3+3战略：三个战略支柱和三个战略支点。其中，三个支柱分别是近期的再造核心业务的战略方向，中期战略的推进新的成长计划，包括云计算、大数据、社交移动、安全，科技合作战略、绿色地平线、物联网等，长期支柱是推动尖端科技落地中国。三个战略支点，第一是互信、第二是人才、第三是简化流程。

眼下，短期战略上，再造核心业务是最大的难点，是IBM的面包和黄油。在变革的环境下，如何在深耕几十年的软硬件领域，提供客户想要的行业解决方案，创造新的业务架构、新的业务模式，是IBM迫切需要解决的。

这就引入了中期成长计划中的向云计算、大数据及分析、移动、社交及安全(CAMSS)等领域转型，这是近年来IBM一直在做的，也是最值得被挖掘的空间，陈黎明先生也认为，“一旦中期发展目标项下的一些内容能够形成核心的现金流，它就应当被纳入到核心业务当中去”。IBM2015年2季度财报显示，IBM的CAMSS业务已经占到IBM总体收入的1/3。从2014年3季度到2015年2季度的一年当中，IBM的云计算业务达到87亿美元，超越亚马逊成为业界第一。到2015年底，IBM将在全球运营46个云计算中心，届时会远远超过亚马逊和微软。在移动和社交领域，IBM同苹果、Twitter、Facebook、腾讯、中国电信等合作可圈可点。

第三个战略支柱是是IBM在前沿技术上的实力。无论是前沿的芯片技术，还是Watson的认知计算，这些都是具有革命性的，也是蓝色巨人地位的保障。而最后的问题是怎么落地？怎么执行？如何来实现。

比特君也从与IBM高层的沟通中发现了一个变化，以往企业IT领域的大佬都在做竖井式的单打独斗，更多依靠自身力量一竿子捅到底。但从去年开始，IBM围绕着OpenPOWER开始的科技战略合作。这一次沟通中，生态和价值链重构是提及最多的一个词。IBM正试图团结更多的链条上的合作伙伴，甚至是开发者群体来完善平台价值。这是一个思路、策略上的转变。在企业级互联网服务日益呈现出碎片化、实时化、长尾化的特征后，任何单一力量都难以形成一个帝国。

做中国的合伙人

当然，IBM最大的痛点，依然是产业环境对IBM在中国发展的不利。“去IOE”对外企IT带来的冲击力度是不可小觑的。怎么适应市场新的变化？这其实是一门平衡的艺术。陈黎明先生给出的答案是“做中国的合伙人”。

实际上，只要是本着合作与开放的初衷，都是可以走到一起的。“合伙人”这个词用得相当恰当，这要比本土化、国产化更为讨巧。在IBM的规划中，未来要在中国政府，中国企业客户，中国合作伙伴，中国员工这四个方面成为中国合伙人。

通过技术开放，和本地的技术合作伙伴形成一个生态链，IBM就准备这么破局。IBM已经向中国本地合作伙伴授权与芯片设计相关的900多万行源代码，使得中国Power系统更加符合本地安全、可控的要求。OpenPower基金会已经有20个成员在中国。今年6月，基于IBM的技术开放，中晟宏芯发布了第一个真正中国的PowerCPU芯片CP1。未来IBM的硬软件技术还将从芯片延伸到主板、整个系统、中间件、软件生态链。

说白了，就是要融合中国的社会、经济、技术进步，与中国的大战略去呼应，寻找到契机和合适的位置。所以除了有技术的合作、开放外，IBM也开始更多地关注民生问题。例如绿色地平线项目，就是通过IBM大数据技术，提供智能的解决方案，解决很多现在政府面临的问题，包括食品安全、水质管理。

对巨头型的企业来说，历史成绩越辉煌，反而变革起来阻力越大，微软、雅虎、诺基亚都如是。这就需要打破常规，进行重构和改变。如今的IBM中国，战略确立了，文化价值观武装起来，战术又恰当，一盘棋就真的全活了。