在拥有可以传递战略价值的合作伙伴的IT企业与那些拥有未知或尚为认识到的成本中心的IT企业之间存在着怎样的区别呢？对这个问题的回答要追溯到决策阶段和这其中所涉及到的行政管理方面的通讯技能。

以备选方案为指导（Led by Alternatives）

一个以备选方案为指导（alternatives-led）的 CIO总是以明确的行动或具体的行动条款开始，然后是集中精力按照行动方案里顺序做好每一步。这一过程中的当务之急就是削减成本，尤其是要注意把握好总体成本所有权(total cost of ownership-- TCO)代表的那种以备选方案为指导的企业。其本质就是，在不考虑其来自于一系列清楚定义的业务目标的前提下TCO所涉及的对备选方案，然后才是根据这些事实依据基于结果做出决策：如果桌面应用的标准化可以降低成本，那么按照推理，成本的降低对于业务必定是很重要的。最终，战术将随着这一原则的改变而改变。

更糟糕的是，这样的方法能伤害到企业的绩效。把降低企业成本作为最终目标能够对持续不断的变更卖主和延迟置换PC起到鼓励作用，而这样又会降低不可接受级别的服务质量。

在举一个其他的例子：如果一个以备选方案为指导的 CIO受董事会的驱使而去探索潜在的CRM应用软件，那么他或她将很可能对不同的CRM系统相关的特征和性能进行研究和汇报，而不是检测这其中涉及的交易。
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价值驱动（Driven by Value）

与上述方式相对应的就是这种价值驱动的IT组织形式，它主要考虑采取怎样的措施让IT能更好地挖掘业务的价值。以此为指导思想的CIO是主动地参与到董事会的决策过程中去的，并且开展基于一种对基本的企业目标有明确理解的基础之上的计划，这样就能包括加强与客户的沟通、确立多种客户群、制定不同的服务目标和实施交叉销售等多项业务。

于是，如果在CRM软件中对信息提出相应的需求时，一个价值驱动的CIO将从定义业务条款中涉及的需要解决的问题入手，然后明确地叙述一种强制方案来最终确定一个CRM系统能否真正达到企业的目标。
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转化业务（Transforming the Business）

这种价值驱动的IT管理策略的一个关键要素就是在企业和IT之间建立一种公共语言。用二者共享的术语提供一个用于讨论未来目标和定义有意义的衡量IT价值的标准的词汇表，使得IT和企业的管理者在关乎企业未来能否成功的关键论题讨论时共享这些词汇。通过定义这样的领域焦点词汇（‘areas of focus’ or ‘areas of concern’）建立一种框架就能监控IT的价值贡献，这种价值贡献不仅是新渠道的开发者，而且也是提高企业效率的基本手段，还能充当管理信息的提供者或是作为提高客户服务的一种有力工具。

IT与企业业务相互之间的理解和清楚的通讯使得企业处于战略上的主动，这中主动又能转化为新业务。考虑到UK Automobile Association (UKAA)的情况，它涉及到了从传统的路边援助到提供金融、旅游和规划服务的英国保险公司的龙头企业等等所有维护其各项业务处于领先地位。

在上个世纪90年代，UKAA形成了下述价值主张：成员更新率要在长期客户中保持最高。在新成员中提高成员更新率将会对税收有明显而又持久的影响。

基于这样的前提，企业要平衡有战略意义的资产，要细化信息，还要对各种基于特殊业务需求的备选方案进行评估。结果就是发布销售和市场的信息，而这些信息过去常常是在特殊的标准和支持远程销售的基础上来划分顾客的。

在一个价值驱动的企业里，象回馈、服务目录、稳定积分卡等这样的绩效管理体制允许企业理解新的IT驱动的实施成本，因此能很清楚阐明ROI中要考虑的各个方面。例如，通过理解业务目标来驱动企业的IT投资，UKAA能在任何时间监控企业的绩效，评估IT系统对企业的贡献大小，估算IT投资是否使企业获取利润等等。
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评价的8个步骤（Eight Steps to Value）：

价值驱动的IT管理的好处是显而易见的。准确的说，一个以备选方案为指导的CIO做写什么才能充分发挥出价值驱动管理的优越性呢？要完成这样的以备选方案为指导到价值驱动的转变一般要经历四个阶段和8个具体的步骤：

第一个阶段：定义前后背景关系：（Stage One: Define the Context）

第一步：定义战略性的与IT操作有关的前后背景关系--IT起到怎样的作用，业务在哪些层面依赖IT，对革新持怎样的态度，在平衡维持企业和发展企业二者之间的投资上做了怎样的工作等等。

第二步：对你的竞争对手的IT战略做出评价--理解你的竞争对手的关键战略和独到的能力；确定要效仿、利用和探索这些你需要做些什么工作。

第二个阶段： 建立基础（Build the Foundation）

第三步：根据恰当的质量，指定基本的正确的成本有效服务，及时发布质量解决方案和预算。

第四步：定义服务的不同层次，建立服务目录，用回馈的方式作为一种框架为将来的投资提供建设性的目录，而不是纯粹地作为一种货品计价系统来做。

第三个阶段：建立一种绩效管理框架（ Construct a performance management framework）

第五步：在企业活动与IT任务之间建立数量上的连接，将业务流程融入在企业的IT决策的预测中。

第六步：利用框架辅助业务流程管理使得未来的IT投资更有意义。

第四个阶段： 进行管理过程的推广（Develop the Management Process）

第七步：对于业务和IT两个方面都要在关键人物和IT绩效之间建立一种关系。

第八步：按照上述步骤重运做并有规律地重复。

以备选方案为指导向价值驱动管理的转变不是一个决策，而是要经历一个具体的转化过程。这一过程从根本上说需要建立义务的可信度，确立一个更开放的目录，在进行IT投资决策时还要不断地参与到业务中去。