化工行业是黑龙江省的重点行业，但记者了解，在黑龙江众多的化工企业中，除了黑龙江化工、大庆化工工业等几家超大型国有企业外，其他化工企业近年来都正在面临和经历着改组、改制、兼并重组的过程。信息化发展始终处于缓慢前行。

　　事实上，哈尔滨华舟化工有限公司也是众多由国有中型企业改组转变而成的化工企业之一。哈尔滨华舟化工有限公司总经理那舟介绍，原先的哈尔滨化工厂分为六个分厂，现在这些分厂不是改制成为私有化企业，就是被大型的化工集团公司所收购。“华舟化工的前身就是哈尔滨化工四厂，现在公司所在的地点，也就是当年化工六厂的厂址。”那舟告诉记者。

　　然而与其他几家分厂相比，由于业务多集中在进出口贸易方面，因此华舟在企业的经营管理上多多少少都会受到国外企业的影响。在实施ERP项目之前，华舟已经在企业信息化应用方面投入了一定资金。“在早期的化工四厂，就有一批比较强的技术力量，一些进销存管理系统都是在公用的系统基础上自己搞出来的。”那舟说。据他介绍，华舟化工现有的“技术骨干”只有三四个人，其他的都是“工作人员”，也就是刚刚毕业的学生。

　　具体到应用管理方面，对于华舟化工来说，除了进销存管理外，最迫切需要解决的则是财务管理。其实，在选用ERP产品前，华舟化工也曾想通过简单的途径解决问题--自己开发数据库和人事管理系统，这样，只需要购买财务软件。“那时我们也曾经接触过一些财务管理软件，但是经过分析我感觉应用结果不会太理想，很可能会出现信息孤岛，财务管理上的漏洞并没没有得以弥补。”

　　寻找合适的信息化

　　2005年初，华舟化工领导班子考虑到公司的发展，加大了信息化应用上的投入。一方面，一次性购置了50台联想电脑，并对公司的局域网络进行了重新整理，使公司从管理者到销售人员、采购人员都可以时时应用到进销存管理系统；另一方面，那舟也正式提出了“信息化管理”的想法，决定适时上线ERP。

　　“当时我感到了非常大的压力，ERP项目成功固然对华舟化工的发展非常有利，但华舟毕竟是一家刚刚转型才两三年的企业，很多管理问题还没有凸现出来，一旦失败，会给企业带来的损失将有多大，谁也说不清楚。”那舟谈到，在哈尔滨地区的中小型化工企业中，还没有一家应用ERP的成功范例，许多企业甚至都在参考着华舟化工来为自己制定信息化策略。从这个角度看，华舟化工的ERP项目很可能将成为其他化工企业的参考模板。

　　那舟并没有仓促地去看ERP方案提供商所提供的方案，也没有被人牵着去看“成功案例”，而是利用出差的机会，亲自去各地寻找同类企业，查看这些企业ERP项目实施的真实情况。“我看了全国很多企业的信息化建设情况，包括河北、山东、辽宁，以及其他省份的一些公司我都跑了，应用效果非常理想的并不多，但其中可借鉴的经验却不少。”
 
　　同时，由于华舟化工除了部分生产业务外，大部分业务运作都集中在化工原料的进口以及销售方面，因此，那舟还希望，实时数据平台能够和历史数据结合起来，产生闭环可控的效果，比如将采购中各个环节的费用分解开来，从而真正将企业总成本降低下来。“南京油料公司在基础上做得比较好，但是在高层管理方面还有所欠缺；当我考察吉林化工时，发现吉林化工在这方面做得比较好，他们的物流管理、资金管理、营销管理都做得不错。当然，我们和吉化相比，没有那么复杂的运营环境和管理环境，应用上可以简化很多。”

　　扭转传统运营观念

　　从2005年9月，华舟化工正式开始了ERP项目的实施，经过近6个月的实施和试运行，到2006年春节过后，华舟化工的ERP系统终于算是稳定了下来。然而令那舟意想不到的是，更大困扰还在后面。

　　由于项目的实施纯粹是由技术部门负责的，而这段时间又正处于年底业务最为繁忙的阶段，那舟自己并没有抽出精力对项目实施予以过多的关注，因而当公司员工明白ERP实施将涉及到利益调整之后，来自各方面的反对之声就成为信息中心工作开展的最大矛盾。

　　那舟告诉记者，在华舟化工ERP项目的应用过程中，他感觉协调阻力最大的就是采购部门。“原来采购员采购了多少，谁也不太清楚，单子只有我自己和采购部主任两个人知道，把买来的产品放到库里，采购员自行交票，和财务进行交割，就算结束了，很多账单分得不是那么明确。ERP建立了新流程之后，采购员会感觉到‘不方便’了，因为需要把账单输入到计算机里，一些相关部门的领导都可以随时查看，产品的名称、数量都一目了然。”

　　这样，就有人开始抵制ERP系统的应用，故意将数据输错，甚至有时候故意将个别主要的参数输错，或者干脆采取“手工”方式，票据根本就不输入到计算机中去。“这种事态的严重性是我始料未及的。我找到了各个部门的主管领导，对ERP系统的应用进行了严格要求，并制定了相应的规章制度，同时，每周还要抽出时间，让技术部的同事为大家进行答疑。”那舟补充说，“早就听说上ERP是‘一把手’工程，真正用到了自己企业身上，才有了切身体会。”

　　重振化工行业雄风

　　华舟化工从改组独立运营至今已经有两三年的时间了，但由于业务转型，大部分的生产、调配业务早已不再经营，整个厂区除了办公楼都已是一片空地。那舟告诉记者，现在华舟化工的整体业务已经在ERP系统中稳定运行，目前这套系统还有很多功能都没有应用到，在他的计划中，未来在厂区广阔的空地上，华舟化工将建立起全省最大的化工产品集散地，黑龙江全省的化工企业都可以汇聚在一起，吸引各地的化工产品商机。而公司的ERP系统也将负担起集散地整体的业务运营。

　　那舟谈到：“到时候，我们还将会通过互联网商务平台，建立网络的化工产品集散地，最大限度地通过信息化手段，带动企业和行业快速发展，重振哈尔滨化工行业的雄风。”

　　2005年初，华舟化工领导班子考虑到公司的发展，加大了信息化应用上的投入。一方面，一次性购置了50台联想电脑，并对公司的局域网络进行了重新整理，使公司从管理者到销售人员、采购人员都可以时时应用到进销存管理系统；另一方面，那舟也正式提出了“信息化管理”的想法，决定适时上线ERP。

　　“当时我感到了非常大的压力，ERP项目成功固然对华舟化工的发展非常有利，但华舟毕竟是一家刚刚转型才两三年的企业，很多管理问题还没有凸现出来，一旦失败，会给企业带来的损失将有多大，谁也说不清楚。”那舟谈到，在哈尔滨地区的中小型化工企业中，还没有一家应用ERP的成功范例，许多企业甚至都在参考着华舟化工来为自己制定信息化策略。从这个角度看，华舟化工的ERP项目很可能将成为其他化工企业的参考模板。

　　那舟并没有仓促地去看ERP方案提供商所提供的方案，也没有被人牵着去看“成功案例”，而是利用出差的机会，亲自去各地寻找同类企业，查看这些企业ERP项目实施的真实情况。“我看了全国很多企业的信息化建设情况，包括河北、山东、辽宁，以及其他省份的一些公司我都跑了，应用效果非常理想的并不多，但其中可借鉴的经验却不少。”

　　同时，由于华舟化工除了部分生产业务外，大部分业务运作都集中在化工原料的进口以及销售方面，因此，那舟还希望，实时数据平台能够和历史数据结合起来，产生闭环可控的效果，比如将采购中各个环节的费用分解开来，从而真正将企业总成本降低下来。“南京油料公司在基础上做得比较好，但是在高层管理方面还有所欠缺；当我考察吉林化工时，发现吉林化工在这方面做得比较好，他们的物流管理、资金管理、营销管理都做得不错。当然，我们和吉化相比，没有那么复杂的运营环境和管理环境，应用上可以简化很多。”

　　扭转传统运营观念

　　从2005年9月，华舟化工正式开始了ERP项目的实施，经过近6个月的实施和试运行，到2006年春节过后，华舟化工的ERP系统终于算是稳定了下来。然而令那舟意想不到的是，更大困扰还在后面。

　　由于项目的实施纯粹是由技术部门负责的，而这段时间又正处于年底业务最为繁忙的阶段，那舟自己并没有抽出精力对项目实施予以过多的关注，因而当公司员工明白ERP实施将涉及到利益调整之后，来自各方面的反对之声就成为信息中心工作开展的最大矛盾。

　　那舟告诉记者，在华舟化工ERP项目的应用过程中，他感觉协调阻力最大的就是采购部门。“原来采购员采购了多少，谁也不太清楚，单子只有我自己和采购部主任两个人知道，把买来的产品放到库里，采购员自行交票，和财务进行交割，就算结束了，很多账单分得不是那么明确。ERP建立了新流程之后，采购员会感觉到‘不方便’了，因为需要把账单输入到计算机里，一些相关部门的领导都可以随时查看，产品的名称、数量都一目了然。”

　　这样，就有人开始抵制ERP系统的应用，故意将数据输错，甚至有时候故意将个别主要的参数输错，或者干脆采取“手工”方式，票据根本就不输入到计算机中去。“这种事态的严重性是我始料未及的。我找到了各个部门的主管领导，对ERP系统的应用进行了严格要求，并制定了相应的规章制度，同时，每周还要抽出时间，让技术部的同事为大家进行答疑。”那舟补充说，“早就听说上ERP是‘一把手’工程，真正用到了自己企业身上，才有了切身体会。”