新商业的“新”不是设计而是“打磨”

如果让你在篮球场去找一根针，你会怎么找？有人可能会说，这无疑是大海捞针。其实篮球场找针是一个多年前的一个有关德国人将篮球场划分成一个一个的小格子逐格寻找一根针的故事，这也是网格化管理思维的一个经典案例。

网格化管理模式至今在各个领域都仍在被使用，所不同的是，在不同时期，每家企业又为网格化赋予了不同的商业内涵。

比如，紫光股份旗下的新华三集团的渠道策略一个显著特征就是网格化。两年前，新华三发布了大商业市场战略，有针对性地完成了城市切片工作，将全国几百个城市分成了九级切片，并对每个不同层级切片对应的城市设置不同的激励政策。

一年后的2021年，新华三的分销产品增加了400多款，分销合作伙伴增加了200多家，商业的基层合作伙伴已经超过了5000家。在ICT行业，新华三拥有健全的渠道体系和丰富的产品组合，这为其网络化形成了强大支撑力。

时至2022年，为响应国家的乡村振兴、推进中小企业发展、加速数字化人才的培养和推进七大数字经济产业的发展等战略，并且更贴进合作伙伴和客户，解决客户分散且整体数字化进程较慢，而导致售前售后的服务成本相对较高等问题，新华三又顺应市场变革趋势，宣布成立商业BG，并且将“数智新商业、链通新未来”作为新商业BG的战略目标，新华三作为一个生态链的链主，在发挥大厂的优势的同时，也肩负起带领着合作伙伴一起转型的责任，并以此实现全面的网格化、数字化、平台化。新华三最强的支撑平台的业务内容主要包括六个方面：市场、渠道、赋能、产品、服务和模式。

数智时代的新商业赋予网格化新内涵

2022年，在商业市场拥有多年丰富实战经验的王鑫，成为了新华三集团商业BG总裁。

新华三集团副总裁、商业BG总裁 王鑫

市场下沉不是喊口号，在王鑫看来，过去的分销“下沉”基本上是链条式的，从总代到省代再往下，一旦链条的某个环节断掉，就无法再传递下去。所以，新华三要执行的“下沉”并不是盲目的广撒网，而是要靠一套坚固的支撑体系和方法论。

以分销为例，在下沉过程中，如果管理精细化不够、没有足够的利润支撑，经销商的利益得不到保证，也就没有了动力，这也是为什么很多“下沉”只能浮在省级市场就此止步的原因。而如果通过远程管理进行下沉，又会因为与客户相隔较远，信息经过层层传递自然衰减，客户得不到第一手的服务，可能就会逐渐流失，这样的下沉效果显然欠佳。

当然，远程管理是一种必要的现代化管理手段，只是需要要利用好新工具。比如，新华三通过设立网格拓展与数字化运营部门，来承担优化渠道模式的战略功能。网格拓展与数字化运营不能分开，一定要用数字化的手段对其进行支持，因为如果采取传统方式成本高，赋能的力度有限，而数字化手段，就可集约化地对前端进行支撑赋能，从而实现成本最优、竞争力最强。同时，要对前端网格，对客户的服务进行标准化，所以新华三通过打造面对客户的窗口，并在运行的过程中逐步打造和完善监督机制，从而把前端各类服务行为标准化。

在运行机制上，首先，新华三采用了网格化的模式，可以做到精细管理；其次，生态链的运作方式能够让末端的客户、渠道和中间渠道以及厂商之间形成互动，实现更有效的下沉；第三是数字化的手段。过去社交媒体、数字化的营销的手段以及数据都没有现在这么发达，在数据分析方面有心无力做好。目前新华三经过多年的发展已经积累了大量末端数据，同时新华三也在打造新华三数字大脑，这是非常核心的、包括渠道在内的整套的运作体系，也正是因为有了这个核心，新华三可以将沉淀下来的数据进行有效分析，从而明确知道下沉到什么程度上会更好，从而达到最佳效益比。

当然，网格化本身就是一个标准化的过程，那么多的网格，每一个网格的人力模型、工作流程模型，都需要标准化，所以新华三使用了数字化来实现统一监管，甚至要做到VI的统一。比如打车软件就可以通过软件平台的评价功能实现司机服务的标准化，新华三也正是借鉴了2C领域的创新用来实现2B的生态系统创新。

建立属地化资源分配和服务场景

对于新华三来说，商业模式不是坐在办公室“设计”出来，而是在不断地探索和实战中“打磨”而来。王鑫说，创新也是一把双刃剑，所以新华三提倡先从微创新开始，如果涉及到大的创新，还要先做试点，在试点成功以后再大面积推广。

四年前，新华三首先在广州打造了创新试点，通过外部创业方式，牵头孵化阅动数字产业园，形成“事业命运共同体”。项目采取“合伙制”，孵化地市级的合伙人公司，再授以公司特许经营权，形成外部创业点。

广州阅动项目的创新试点是成功的，这个孵化园内的企业在1年半内，从最初3个增至41个，并覆盖了广东40个地市网格，同时带来近百家的增量，在当地形成了较大的影响。更重要的是，为合作伙伴个人能力的提升与未来发展创造了无限可能

得益于这种模式，这两三年来，新华三在偏远地区的业绩也在快速增长，团队也在不断寻求发展，扩充更多的产品线，覆盖范围也更加“下沉”，今天的新华三已经能够服务到县级市场。

如王鑫所说，新华三希望和合作伙伴一起对数字化转型中的边边角角的客户实现全部覆盖。现在的商业细分市场主要是下沉于地市、区县街镇的市场。网格化这种模式在很多领域、很多的企业的应用都很成功，但对于新华三来说，网格化最大的价值在于建立属地化资源分配和服务的场景，构建本地人才团队。新华三能做到在每一个网格都有一个小CEO，客户无论在哪里都能找到新华三的销售、市场以及服务人员，这就是新华三解决市场下沉、市场覆盖的方法论。

产商一体化：大平台+小前端

“要解决人员和下沉市场的覆盖，必须要靠我们的生态。”王鑫很坚定。

业内人士都知道，这些年“渠道”已经逐渐被“生态”这个词所替代，比如几年前就将“渠道销售与管理部”更名为“生态合作营销部“。新华三集团的“云智原生”下，新华三的大商业战略是一个关键且极具融合价值的角色。

王鑫认为，商业分销的基本功能在任何时期都不会改变，那就是首先要查漏补缺，当客户缺少产品或者设备损坏时，分销可以为其提供补充；其次，商业分销的一个重要功能是快速供货和蓄水池的功能。因为分销就像水库，具有调节水量的功能。当市场面临着不稳定的外部环境变化时，分销可以通过库存，快速供货，不影响客户的使用。

在一轮一轮吐故纳新的更替下，从IT单一产品的分销到今天的ICT整体方案分销的年代，部分合作伙伴已经失去了经营的动力。要持续为合作伙伴尤其是分销级的伙伴注入新动力，这也是新华三要解决的一个问题。另一方面，数字化应用很复杂，要想解决客户的问题不能靠单打独斗。所以新华三希望打造一个新时代的产商一体的模式，也就是“大平台+小前端”。在大工业时代，生产商和经销商通过深度合作形成一体化的服务已是大势所趋，比如在汽车领域，汽车制造商和4S店就是这种产商一体的商业模式。

“小前端与网格化的关联最大，因为在前端网格化的能力建设过程中，如果大家各自为政，这样就会让建设成本过于高昂，所以此时就需要一个中央厨房式的后台支撑，新华三与合作伙伴一起搭建了这个扎实的底座，对前端的小自主经营体经营实现赋能。”王鑫如此说到。

今天我们再谈赋能，它已经超越了传统模式，当生态体系中的95后､Z世代这些互联网的原住民逐渐成为主流，赋能就要与时俱进、贴近这些群体。

除了尝试多种新形式比如视频、直播等，新华三推出的培训赋能课程，除了可以在生态体系里发掘、提拔、培养青年才俊、民间高手之外，从更高层面，新华三在营销和生态体系方面，也从点、线、面、体形成了体系化、生态化的完整体系。

新华三正在通建立共享的、网格化的、所有渠道一起搭建的一张覆盖全国的服务网，从而保证客户一旦有需要，在任何地方都能获得新华三的服务。对于生态伙伴而言，新华三也在通过互联网的工具、手段、特性汇聚，让每一个合作伙伴都在这网格里找到自己的价值，更深度契合商业市场对广覆盖、低成本、敏捷开发的需求。