观点：网络时代的供应链管理应该如何建立

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责任编辑：张富凯

观点：网络时代的供应链管理应该如何建立

发表时间：2006-10-21 09:23:00.0 作者：CBINews编辑

　经理们常常认为，通过实时数据，更好地计算程序和更佳的网上衔接，更多的IT预算等手段，他们就能够控制其企业并免受市场失灵的侵害。

　　互联网似乎就要将这样的愿望变为现实。无线技术方便了存货和设备的远程监控并做到了订单和货车的实时追踪。网络工具使公司能够看到供应网络中合作伙伴的运作细节，并跟踪销售终端的需求。新兴工具正要带来天衣无缝的供应链，“扩展企业的资源规划（eERP）” 也已经作为描述这一现象的术语开始出现在各大媒体。

　　但我们认为，对于企业如何利用新兴技术建立更有效率的供应链，还是应该保持冷静（也是更加现实）的态度。问题的关键不在于获取更具体的信息或者计算能力，而在于使供应链的合作伙伴达成一致的商业目标并在扩展企业（Extended Enterprise）的概念下重新设计内部的供应链。这种途径我们称之为“联盟计划”。
　　
　　供应链管理的发展演变

　　自博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）从1982年开始引进供应链管理这个术语以来，供应链管理几乎没发生过任何变化。过去，各种职能部门-从采购到生产、批发、销售和市场营销-都对供应链有一定的控制。它们之间的目标冲突以及相互的曲解都曾导致供应延误、生产能力以及库存过剩等问题。而博思艾伦的供应链管理方案要求根据商业目标，通过一种全局性供应链决策和控制架构来调整职能活动。

　　战略决定了资本应如何被调配而达到服务和成本目标，同时推动生产、库存和生产配置决策的制定。政策、规定和流程共同组成我们所说的控制架构，并围绕客户需求来管理资本。这种控制架构同时也规定了补货、计划、进度和政策的制定，支持着整个组织系统，它还定义了供应链管理的体系以及体系中每一层职能行为的调整流程。

　　多年来，不准确的需求报表，对当前订单和供应情况缺乏了解，以及对成本、产能和限制条件认识不够全面等都对供应链管理工作造成了干扰。可是因特网宣告了所有这一切将会发生改变。网络工具带来了前所未有的信息共享，使企业之间可以无障碍地沟通，而完整无缺的信息流将对减少整个供应链的浪费富有潜力。有了这样的前景，各行各业的供应链管理将在商业决策中占据越来越重要的地位。博思艾伦在一次调查中发现：财富500强企业的高级执行官们都把实时物流规划、远程生产线监控和在线订单跟踪等工具列为重要机遇，而同时他们认为自己的公司缺乏相关的能力来在短时间内利用好这些工具（见图2）。

　　人们对供应链管理重新产生兴趣是完全合理的。不断扩大的市场空间、日益强调客户导向与不断加重的市场与成本压力，迫使许多企业开始重新评估其供应链的效率。从概念形成到推出产品的周期以及产品生命周期不断缩短，要求供应链具备前所未有的灵活性。随着许多行业纷纷进入艰难的转型期，企业将更加重视供应链中的合作伙伴，以提高供应链的能力和经济性。如今，与供应链的合作伙伴进行协同规划或合作以实现更加精确的预测和计划，已经被视为供应链管理新一轮革命而被广泛宣扬。

　　 1994年，一些消费品生产厂家、零售商、软件厂商和IT业咨询专家联合起来推出了“协同规划、预测和补货”（CPFR）计划, 为供应链的合作伙伴间的数据交换建立了一套标准协议。该计划已经在某些公司中取得了显著的成功。比如，Nabisco Inc.和Wegmans Food Markets Inc., 一家美国食品杂货连锁店，将开心果的分类销售提高了13%--而同期市场总销量下降8%，并将其库存减少18%，并同时提高了服务水平。尽管这样的例子已经展现了分享计划和预测数据的益处，但面对多个供应链伙伴的复杂目标与优先级方面的冲突，CPFR的作用尚不明朗。正如CPFR的引领者之一Warner-Lambert公司（现为辉瑞制药的一员）的Jay Nearnberg所说的那样：“CPFR似乎只在一家厂商和一家零售商协作时才奏效。当生产同一产品的多个厂家与零售商合作时，其是否有效，还需拭目以待。” 　

　　走向联盟计划

　　我们认为对扩展企业进行集中计划的管理思想是乌托邦式的，而且企图自下而上地优化供应链的努力终归会失败。我们不妨借用一下政治学上的概念来理解：我们赞同一种联邦思想，这种思想认为每一位供应链的合作伙伴既是一个以自身利益最大化为目标的独立实体，同时又是一个身在多元供应网络上，需要做各种权衡的“社会人”。

　　联盟计划法--以不同实体相互合作的联邦思想为本--是一种从调整商业目标开始的战略合作进程。通过进行以目标为导向的、围绕成本和服务交易的讨论，供应链的合作伙伴可以了解供应网络方面的关键限制与成本因素，并在业绩、奖励、规则与边界方面达成一致意见。这些边界规定了供应政策和目标并控制组织内部的信息流，使得供应网络能够监控市场的变动情况，并随着市场条件而发展（见图3）。

　
　　联盟计划有三个特点：首先，联盟计划并不是要向扩展企业发出有关供应链“解决方案”的指示，而是依靠供应网络中合作伙伴之间的谈判，规定并管理供应网络；其次，合作是通过商业目标的调整而实现的，并非通过具体信息交流而实现；第三，联盟计划法并不是要产生一个一次性的方案，这一个反复的过程，将随着市场条件的改变而变化。这种方法有助于明确界定和管理供应网络中各个合作者之间的关系--以规则和政策为基础，而不是以交易为基础--并可以监测趋势和引发对供应网络决策的再度审视。

　　联盟计划法可以用一个假设的例子来说明。某家消费品生产厂家给一家关键供应商出示了一份服务方面的“要求列表”，例如订单-交货的周期，供品率和产品选择，以及期望定价。同时客户也会根据需求以及组合的不确定性来调整特定的需求。

　　供货商根据这位客户以及其他客户的要求来确定如何对资源进行最合理的分配。由于资源有限，供货商必须在潜在客户和既有产品之间进行权衡。通过了解成本的影响，例如服务水平、需求波动、以及产品变动，供货商可以为每一位客户和每种产品类别都建立一套服务成本的档案。随后，该供货商就可以确定可接受的服务水平和价格来实现其商业目标，并且对产能和其他资源在不同产品和客户之间进行初步配置，从而优化自身的运营效率。

　　供应商与其他客户一起对其计划进行评估。如果目标可以协调，就不再需要反复。然而，在大多数情况下，目标的冲突使得合作双方中一方或者两方都无法满足其商业目标。或许，他们认为还有资源没有得到有效利用。在这种情况下，供应网络的合作伙伴将共同努力，通过找出解决主要障碍和减低成本的方法，找到更好的解决方案。

　　厂家和供应商找到了应急之策后，就可以回过头独立地对这些方法的影响进行分析。每一家厂商都按客户细分或生产线评估其对服务水平和成本的影响；对其他客户、供应商或者生产线产生的影响；以及对销售、市场份额、品牌建设或者实现长期或短期商业目标的整体能力的影响。一旦对内部成本因素和限制因素有了合理的认识，供应链的合作伙伴就能找到满足网络成本与服务水平方面目标的新途径，接着，合作伙伴们回到共同合作的主题，对这些“未知”情景的影响进行评估，并进入一个循环，即不断地识别突破限制的机遇、认识影响、达成一致。

　　达成一致的形式其实就是一份对服务或业绩水平、定价以及其他激励方法和未来产量或资源调配的共同承诺。联合供应网络还对供应合作关系管理规则进行了规定。例如，如果市场的需求量或者变动幅度超过了原来的假设，可能就需要对产能或库存目标进行调整，而定价或服务水平也需要商榷。同样，市场或供应条件的变化，例如原材料定价或工业产能方面的变化，也会引发争议。在整个网络中个别订单的启动、跟踪和协调也应有可行的相关规定。反映和维持供应合作伙伴关系所需要的数据交换的内容、格式和频率，也在协议中进行了明确。另外，协议还要确定对流程和系统的要求。

　　联盟计划具有不少优势。它使供应链的合作伙伴突破了眼前的供应链限制，还能减少复杂性。经过对成本因素、限制因素和需求特征的理解过程，我们就可以按照服务水平和成本核算方法来进行客户细分，而且可以从那些具有稳定特性的产品和流程体系中区分出不和谐的成分。稳定的产品和流程可以通过简单可行的规则来管理，从而免去了对复杂的预报、计划或跟踪工具的需要。至于其他产品和流程，供应合作伙伴可以通过改变产品配置或者装配线流程来处理变化的本源，尽可能自上而下地推动供应链内的变化。

　　在联盟计划的背景下，供应链随着时间推移继续朝拥有更高的效率发展。供应链的合作伙伴也自然为实现需求和产能之间的最有效配比而进行着调整。如果产品的需求具有高度不可预知性，比如许多娱乐、服装或技术消费品，需要供应商可以迅速增加产能，或以最低的成本维持过剩的产能。这样一来，其他供应商就集中注意力去提高具有稳定需求的产品的供应效率。如果市场条件、产能和经济条件发生变化，联合供应网络就会继续朝着供应的伙伴关系演进，并且供应政策也会随着需求而调整。

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