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信息化培训进化论

发表时间：2008-08-18 13:51:20.0 作者：常亮、张?、王健

　　把钱投给信息化建设容易，难的是如何花好投下来的资金。从前期实施到后期服务，其实对于SMB来说，让全体员工一齐迈过信息化这道门槛才是CIO们最亟待解决的问题。从南到北，五家企业跨国信息化门槛的过程值得CIO们思考。

作为东莞大通塑机的信息化项目经理，田广强在接手这个项目时早有思想准备，公司本身的信息化水平较低，这一定会是一场硬仗，但是随着信息化实施的深入，他发现实施难度比想象的大得多。就说培训吧，还真不容易!

培训到底该咋组织
ERP系统牵涉到公司的大部分岗位，需要参加ERP培训的人员当然不在少数，有些岗位只要了解就行，而有些岗位则必须熟练操作。对于有些岗位，经过很长一段时间的培训后，田广强发现收效甚微，究其原因并不是因为ERP系统操作复杂、难以掌握，而是由于许多人电脑操作底子太差，对计算机根本不熟悉。

　　在厂里的培训室看过几次受培训者的操作后，田广强陷入了深深的忧虑中：表面上看大家把系统的一些简单操作都很快学会了，但速度总是上不来，没有速度就不能轻松自如地查询自己需要的信息，公司每天产生的大量生产数据也不能及时录入系统，这会严重影响ERP的上线，无论是录入销售订单、生产数据、库存，还是出入库交易，都需要有较快的操作速度，按照这种速度，远远不能达到ERP全面上线的要求。

　　经历了几个不眠之夜的深思之后，田广强在每周一次的ERP项目进度报告会上，向老板汇报了他的忧虑……

　　老板：“你们必须加大培训力度，进行强化训练，延长培训时间，直到操作ERP系统的人都熟练掌握。”

　　田广强：“但我们公司员工的工作量都很大，很难每天抽出较长时间去参加培训，我们培训的前提是不影响他们的日常工作。”

　　老板：“你们完全可以考虑利用一些业余时间培训。”

　　田广强：“如果过多的占用业余时间，我想大家会有意见的。”

　　老板：“ERP项目是全公司的项目，在实施ERP期间每个人都难免做出一些牺牲……”

　　于是，田广强制订了更为详尽的学习训练计划，加大对操作人员的培训力度，每天不但要参加集中训练，还完成大量的作业。

　　没多久，公司上下怨声载道，纷纷叫苦。工作不能按时完成因为ERP，孩子功课拉下了因为ERP，上晚班打瞌睡还是因为ERP……一时电脑部成了众矢之的，大家说这一切都是电脑部惹的祸，信息中心的同事到车间都觉得有些灰头灰脸的，恨不得和耗子一样溜边走。

实物到电子账
到底谁负责
胖袁是浙江诸暨一家五金企业的信息化负责人。自从年初总经理要上信息化，胖袁的事就没消停过。工厂的不少骨干都不太会用电脑。没关系，胖袁干脆给关键岗位配备了电脑操作员。这些电脑操作员还有个好听的名字--信息化助理。这些信息化助理隶属于胖袁手下的信息中心统一调配，哪里需要就临时安排到哪里，在ERP实施期间他们的岗位是不固定的。

　　没多久，ERP项目组决定在主料仓库首先试用信息化管理。在录入员的配合下启动很顺利，库存也建起来了，每天的出入库也进入了ERP系统，一些配套的仓库管理规定也出台了，总之一切都像模像样，似乎已经步入正轨。

　　但项目组很快又发现了一个致命的问题：这一切都是录入员在做，原来的仓库管理员对ERP越来越冷漠，他更热衷于以前的工作，仿佛ERP跟他没有任何关系。致使在盘点时发现ERP系统中的数据跟仓库实际数据严重不符。加上录入员隶属于信息中心，更让仓库管理员觉得ERP是电脑部的事，跟仓库没有任何关系。
　　胖袁找到库管的头王源，要求他过问这件事。

　　胖袁：“得建立一些对仓库管理员的考核措施才行，否则他一直置身事外，这ERP还怎么上?”

　　王源：“应该再好好管管你们的电脑操作员，她把许多数据都录错了。”

　　胖袁：“ERP的工作本应是由仓库管理员做的，把录入员派去是协助他完成录入的，仓库管理员才应该对ERP的数据负责。”

　　王源：“我们一直认为往ERP系统中录数据是电脑操作员的事，仓库管理员只要管理实物就行了……”

　　面对这样的反应，胖袁尝到了自己种下的苦果：信息化助理的引进，虽然能够提高系统的实施速度，但也因此减少了业务人员与ERP的接触，大大降低了业务人员的参与意识，以至于在一些人的心中产生了这样的误解--ERP是信息中心的事!

　　胖袁暗下决心，在以后的实施过程中一定要让业务人员明白，ERP系统真正的用户不是电脑部，而是她们，信息中心只是在配合他们工作，项目实施好了得益的是业务部门，项目失败了受损的也是业务部门……
　　在ERP培训的过程中，制定完善的培训内容和编制高质量的培训资料是极其重要的。完善的培训内容应该从态度、知识、技能等方面进行设计，这样有利于员工对ERP综合知识的全面掌握和对ERP系统的全局把握，有利于员工综合素质的提高，使员工能够从企业战略的角度来认识ERP系统和实施过程中的问题，形成有利于ERP系统实施的组织团队;优秀的培训资料往往是前人或资深顾问的经验总结，而不仅仅只是教材式的课本。通过对资料的研读和分析，能拓广视野，明白各个企业的实施细节，从中体会到很多经验教训，并尽可能做到避免企业再次犯下同样的错误。如果在项目开始的时候，没有做好培训资料或者资料的准备不够充分，那么在项目实施过程中，由于培训人数不断增加、培训内容不断深入、培训的组织难度不断加大，很可能这项工作就不了之了。

关键岗位
信息化到底谁说了算
湖南萍乡一煤矿的信息办主任尹科更是郁闷。不但田广强和胖袁遇到的麻烦自己全部碰到，甚至自己的难题还有了升级版。

面对员工电脑操作水平普遍较低的问题，项目经理尹科可谓费尽心思：大力培训遭到抵触，派人协助又食苦果;帮助业务部门推进工作，反倒给了他们推卸责任的理由，甚至认为ERP是IT部门的事情……这种情况在企业信息化过程中并不少见，信息化本应是各部门合奏的“交响乐”，却往往变成了信息中心的一场“独角戏”。信息化无法从根本上得到业务部门的支持与参与，常常成为信息化失败的一大诱因。

不过项目经理尹科最大的难题还是要说服一些厂里的一些部门负责人，按照软件的流程办事。就拿矿上的办公室主任老周来说吧，尹科为了说服他上信息化的道还真费了点劲。

老周写得一手好字，萍乡这家煤矿的办公室待了快30年了，老周的话说：“文件不打出来用笔写上名字还叫什么签字？”

尹科有些苦笑，其实矿上已经上线的信息化系统就已经集成了公文审批系统。

老周还是喜欢在文件上签字，基层单位也说了，现在都信息化了，你不在系统上签字，纸质公文我又没见到，出了事我可担不起责任。

老周和尹科一起去上海出差，机场候机的时候老周因为要着急批一份文件，在尹科的帮助下，尝试了下公文审批系统。

“你还别说，这东西就是好用。”事后老周对尹科说。

企业的ERP实施战略涵盖全员参与和员工核心能力的建设。在保证实现企业成功实施ERP的共同目标下，要因“层”施教。大部分企业把组织分高层领导、中层部门业务骨干和基层普通员工三个层次。对于不同的层次，要实施不同的ERP培训内容。

　　对于高层领导，主要的培训内容就是使他们全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，并能用ERP理论及相关方法来指导企业的具体工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

　　对中层部门业务骨干，主要就是使他们明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等具体运作体系，并明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功。并采用内外结合、长期短期结合培训方式对其进行培训，考虑为他们未来提供一个供职位发展的机会和空间。

对基层普通员工，主要他们基本了解ERP原理和相关管理理论，使他们从内心里接受ERP这套管理理念，提高其积极性。作为最终使用者，同时培训他们熟悉ERP软件的具体应用和操作

同时，在ERP项目的不同实施阶段，培训内容也不一样，即使是处于同一个层次。一般来说，培训内容都遵循由浅入深的方式，随着实施的深入，培训也由原来一般意义的概念渐渐上升到复杂的实际操作层面。

ERP培训是一个长期、渐进的过程，可以说要消耗企业大量的时间和精力、财力。怎样培训才能节约时间、资金等企业资源，以最大限度地提高ERP培训效率并节约成本是摆在各企业管理者面前的一个不容忽视的问题。企业不能把时间、精力、财力花在没有效率与效益的ERP培训上。

为此企业在制定培训计划和培训内容时，一定要注意培训的方式和方法，并针对这些内容从经济上、时间上等因素进行财务分析，看一看是否有效率和效益。这就要求管理者在培训过程中要作好运筹规划，注意培训中的一些细节，识别那些是关键培训点，那些是一般培训点，那些是可以取消的培训点，并通过合并、删除、增加一些培训内容，使培训更具有针对性与实效性，实现成本节约，达到培训的目的。

首先，在信息化开始前不仅要让信息中心，更重要的是让业务人员、管理人员甚至决策人员具备信息化的心理准备，培育企业信息化的氛围。要让员工意识到，信息化是企业的战略决策，是必须要做的事情，自己将来的工作方式也要依靠信息化所提供的平台来进行。从而为员工的主动参与和积极学习打下基础。

其次，IT部门要善于引导员工的主动参与。有趣的体验、必要的奖励、甚至一次小型的信息化知识竞赛，都能够提高员工参与信息化的积极性，只有让员工真正体验到信息化所带来的便捷，才能从根本上让他们接受信息化，并主动参与信息化。

第三，培训仍然必不可少。俗话说磨刀不误砍柴工，大力推进信息化培训，让员工掌握信息化技能，才能最终保证信息化平台的使用。这种培训可以是在信息化开始前的员工计算机素质培训，也可以是信息化过程中的操作培训。尽管可能对信息化实施进度造成一定影响，但能够保证信息系统的最终使用，也是值得的。

　　最后，一定要强调“自己的事情自己做”。业务部门是信息化的最终使用者，因此把信息化实施过程中的事情交给他们自己完成，不仅能够促使其尽快掌握操作技能，保证信息化平台的应用，更重要的是通过业务部门的参与，能够促进信息系统与企业核心业务的结合，有效提高信息化的成功率和实施水平。

是请进来还是走出去
信息化管理软件本质上是管理思想和知识价值的软件化表达方式，信息化软件提供商是这种“知识转移”的施与者，而企业则是“知识转移”的接受者。

信息化管理软件本质上是管理思想和知识价值的软件化表达方式，ERP软件提供商是这种“知识转移”的施与者，而企业则是“知识转移”的接受者。然而“施与者”和“接受者”往往存在一道鸿沟，那就是对计算机的掌握程度和信息化管理思想方面存在的差异。通过信息化培训，可以有效的消除鸿沟，增加企业对信息化相关知识的了解，并且有利于规范企业管理人员的行为方式。由此可见，培训作为人力资源管理的一个重要组成部分是成功实施信息化系统的重要因素。

甘肃武威一家名叫西部绿原农产品深加工企业在员工的信息化培训工作上的经验值得我们思考。西部绿原只有300多个员工，工作中完全离不开信息化系统的员工不过五十来个人。第一期培训班是在企业内部举行的，可问题也随之出现。这边技术骨干在会议室培训呢，那边生产线上出现问题一个电话就把人给叫走了。甚至有一次，培训教室里就剩下三个听课的，被老师戏称为给研究生上课。

厂领导一咬牙，干脆第二期培训班开始，找个度假村来个封闭式的培训，再也不用担心培训中被打扰。

信息化培训管理涉及到软件提供商和企业两方面。对于企业来说，通过培训让企业的各级人员明确信息化的概念，清楚信息化的实施将给企业带来的可能变化，并且应该明晰实施信息化后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革;对于信息化管理软件提供商来说，实施顾问的水平同样也是有赖于培训工作的。如果能有一个相对封闭的环境，对于企业的核心员工掌握新系统的使用和维护技巧还是很有帮助的。

成功秘笈
信息化实施培训管理当中，要建设自己的核心能力体系。首先要对员工的能力进行了解、分析，看其能力是否信息化实施的要求;对员工的培训需求进行分析，了解他们的培训需求和职业发展目标;同时结合企业ERP实施的目标分析信息化需要什么样的人力资源标准和相关的要求，建立起企业信息化实施的培训目标和培训规划，实现人才招聘、人才选拔、培训管理、员工的发展等目标工作，并达到企业信息化建设与员工职业生涯发展的双赢结果。

信息精英
能带动全体员工吗？
　　ERP培训规划不只是靠技术，它必须有团队的共同运作，良好的管理机制，更重要的是领导者做好有关ERP培训的规划。范哗是信息工程毕业的硕士研究生，去年才到河北一家老牌的机械厂上班，在来这家单位上班前，范哗做了三年的ERP项目实施经理。

在ERP培训需求分析的基础上，在企业“一把手”的支持下，范哗制定企业的ERP培训规划。认为应该从组织系统、课程系统、内部讲师系统等三个层面来制定培训规划。组织系统包括培训课程、人员、预算、教材、设备等，同时这些工作需要标准化和规范化管理;课程系统要根据每个企业的特点和类型，所处的不同发展阶段和所面临的问题，在设计一些通用课程(ERP的基本理念和基本的信息技术等)的基础上，设计出丰富多样、有针对性的符合企业战略和业务发展需要的课程体系。内部讲师系统要求我们在实施过程中依靠外力的基础上，建立起自己的内部讲师队伍。因此ERP实施作为一个长期的系统工作，不可能完全依靠外力来解决企业ERP系统的问题，未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人，企业中的优秀经理人应该承担负责起训练下属、培养员工的职责。

考虑到厂里信息化基础薄弱，范哗在单位的内部网上留下的自己的手机号，只要和信息化有关的问题，随叫随到。半年时间过去了，老牌机械厂的信息化范哗和同事的努力下重要成功了。　

成功秘笈
　　聘请信息精英是不少中小企业在事实信息化中常见的做法。信息精英是人不是神。只有在综合考虑的基础上，从员工培训及发展管理、培训管理委员会建设、培训课程体系建设、培训管理标准操作流程、内部讲师管理制度、员工自学环境、核心培训课程教材建设等方面进行规划。这些培训规划的制定要全体人员共同参与，并提出自己的一些看法与建议，最终使培训规划更加完善。只有这样，企业的信息化才能整体成功。

基层信息岗
信息化成功的中流砥柱
陕西汉中一家中药厂的信息中心鲁荣最近累得要死，奥运会开幕以来，鲁荣连一场完整的比赛都没空看完。自从五月份ERP系统升级以来，由于新旧两套系统的过渡问题，问题一直不断。鲁荣不得已今天遇到这个问题，赶紧做一个培训，明天遇到这个问题，赶紧做一个培训。造成这种头痛医头，脚痛医脚的根本原因是缺乏一个相当完善的培训体系。

渐渐地鲁荣发现，很多需要集中培训解决的问题，其实本没有什么技术难度，常常是花一个小时开个会，解决的是需要2分钟就能搞定的问题。鲁荣干脆给每个生产单位培训了1-2名高手，现在一般问题在车间一级就能消灭掉了。

　　企业要想信息化培训的长期有效性，必须建立适合自身的信息化培训体系。信息化培训体系主要包括三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么;第二就是方法体系，用什么方法、手段培训;第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的制度。通过培训体系的建设来解决员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、一般人员的培训如何持续化。

　　为此企业必须充分考虑企业的整个培训的资源系统、环境、经济和企业面临的状况，并通过部门间的协作实现这些要素有效整合起来。建立起一套由组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等内容组成的完善的信息化系统。

企业在培训过程中，往往只重视这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少等这些表面的、形式化的内容，很少关注培训的核心：受训员工改变了多少。忽视其行为的改变。

信息化培训涉及到计划、组织实施等过程，企业要对整个培训过程进行合理地评估审核。对企业的信息化培训计划进行评估，培训计划是否让大家共同参与了，是否取得相关人员的合作和帮助，所分析的信息是不是准确，是否有太多的变数和不切实际的前提，执行的前提是否明确，是否和公司的政策目标方向一致，是否有足够的预算，培训如何进行等等。

成功秘笈
　　对信息化培训加强追踪评估。从学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高等方面来进行。并通过一定的程序对培训的有效性和效率性如何评估。
　　第一，谁对评估负责。人力资源部做什么，业务部做什么。对员工能力和绩效的分析是建立在曰常基础上，绩效评估解决工作结果问题。

　　第二，评估什么。哪些能力成长了，哪些能力不够是评估的关键点。并运用合理的评估工具，通过结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益等方面衡量培训效果。
　　最后评估结果处理。通过对本期的培训评估，总结出其中的经验与教训，制定下一期改善后的培训计划、培训内容和培训方式和方法。■

编后

这几家企业分部在国内的东西南北中，他们在信息化的道路上遇到的问题有一定的代表性。信息化培训是一个系统的工程，我们要通过对培训需求分析，建立适合企业的信息化培训规划和培训体系、设计好信息化课程和培训内容，采用适当的培训方式和方法。结合企业的资源，选择有效的培训资源，在获得企业管理层的绝对支持的前提下，实现企业信息化战略、保持员工的稳定性与员工的职业生涯发展的共赢局面，从而实现企业信息化实施的成功和企业竞争力的全面提升。

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