前华为IT部门经理的回忆录

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前华为IT部门经理的回忆录

发表时间：2008-07-29 11:33:48.0 作者：CBISMB编辑

一个有趣的小插曲是在第二天WORKSHOP在酒店订好了午餐时，由于下午还要继续，会务没订酒水，只供茶。结果IBM有一个脾气挺大的顾问，想跟酒店的服务员要一听可乐，服务员怕结帐时麻烦，就跟她说我们会务没订，也不愿意给她拿，让她找我们商量。她并不找我们商量，而是从钱包自己掏出20块钱，拍到桌子上发火让服务员给她拿可乐。依我平时的脾气，我是?不可能接受她这样的。可那时我真的从体会她的辛苦和不容易出发，当然更重要的是她的水平能力和敬业早已征服了我，所以虽然我不是特别喜欢她这等脾气，但最后我还是从对她的尊重来宽容地理解和处理这事，让服务员马上给她拿可乐，钱我来给。

到了第一阶段快出报告时，IBM顾问们差不多也是每天加班到夜里十一点多，从来我都要求我们自己项目组：如果顾问不走我们就不走，即使不需要我们陪着工作。所以他们写报告时，我带着我们项目组学习他们的PROPOSAL和方法论，IBM出第一稿报告时，本来合同中规定他们是要交中文报告的，当我知道他们是要先写成英文再翻译成中文时，我不希望公司把那么多美金一天请来的顾问，浪费在他们并不擅长的翻译工作中，所以我主动带着我们项目组的同事一页页帮忙翻译，并没有计较是不是这事儿该我们做。当然，我们一页页的翻译也认真研读了顾问的报告，更加深度地佩服顾问们对问题的洞察力，更看到了他们能从纷杂的事情中理出条理和思路的本领，更重要的是我们双方均赢得了对方的尊重，而且尤其作为华为客户方的我们真正学习到了很多东西，从而能开始仰视IBM的顾问们。

到了第一阶段的汇报会其实从我来看就是一场汇报演出，因为IBM顾问已经把报告的大部分一一跟华为的高层领导沟通讨论确认过，而且上次WORKSHOP的经历，我对IBM顾问场面掌控能力一点也不担心。我们紧张有序地依照顾问的要求准备着各项事宜，尽量把很多细节都想到安排好。顾问们紧张地一页页彩排，让我们纠正他们不太准确的中文字眼儿和发音。汇报会当天，华为的高层领导们在任老板的带领下全到场了，很大的一间会议室座无虚席。IBM顾问站在台前，用不太高的语调，细致耐心地讲着他们对华为的业务诊断，任老板听得非常投入，中场休息时他非要求我打电话把在公司的总监以上的领导和我们IT部门的全体都叫到会场来听IBM的汇报。我们精心安排的会，看来又要被任老板的突发奇想给折腾一气了。我们通知大家来并不是问题，可粗算了一下，都来会一下子增加五十多个人，根本没地方坐。不可能临时再换更大的会议室，因为周边的墙上还布置了很多讨论用的3M喷过的展板，也不可能让汇报会中间停下来换会议室。任老板军人出身，指挥大家把会议桌向前移到快接近讲台了，腾出会议室后面一片空地，让新来的五十多人直接坐在地板上听报告，那些平时以华为呼风换雨的领导们席地而坐听报告，也还是别有一种风景。IBM顾问已经习惯了任总这种作风，加上让这么多的人来听，也说明任总对项目的重视和对第一阶段报告的认可。可让我当时和现在都奇怪的是IBM那批顾问真牛，看着华为的总监级领导们席地而坐，他们不动声色。我想如果换成是今天的我，虽然也是IBM的顾问，我若置身在那个会场，我作为顾问也一定会让出自己的座位给一些客户的领导。我的确比不上那批顾问的底气足，因为当时的IBM无论大小顾问均端坐在自己的座位上，看着华为的领导习地而坐。

尽管当时会场一下子人很多了，可仍旧很安静，顾问不小心在台上讲错了一个中文用词，有一个我们IT部门的人在下面很小的声音纠正了一下，结果被任老板发现当场制止了。我们在场的华为人都看出来任老板是多么地在意顾问们的感受，是多么地要让大家尊重这班专家，他根本也是觉得他的干将们坐在地上听报告而顾问端坐在桌边是对的，是正常的。IBM报告讲完了，开始Q&A了，任老板和李一男一同跳出来质疑为什么IBM报告中把华为定位成一个量产型公司，而华为人自己认为我们每年在R&D上那么大的投入，应该是一个创新型的公司。这个问题的确够挑战，尤其是从这么两个重量级的人物的嘴里提出来，尽管彩排时大家也对这个问题探讨过，可我不觉得IBM那么学术的东西可以说服任老板。我和顾问都捏了一把汗，站在台上的顾问老大还在想如何回答这个问题，结果出乎我意料的还是那个平时从不讲中文的脾气挺大的顾问，直接从她的坐位上站起来用英语来DEBATE任老板的提问。通过翻译的嘴已经使她的犀利的话语有也很大缓解，我能听得懂她讲的大部分英文，如果真的让她用中文直接发问，就她那直逼性充满挑战的话语足可以把老板们气够呛。我猜想她一直不说中文，没准是有意的，也是对的，否则不知多少骄傲的客户会被她犀利的语锋伤到。不过她真的不光有勇气，更有逻辑，更有思想，通过步步紧逼的一系列的提问把任老板拉进了华为是量产型公司的套中，我们眼看着任老板被她问进去了。原以为任老板不会被轻易说服，但看着任老板频频点头，我揪着的心才放下一些。

汇报会结束，任老板大加称赞这个跟他叫板的顾问，还跟大家说：华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。看来，任老板尽管听不懂英文，但也看出了这位IBM顾问的犀利，他也是被征服的，而且他自己还很庆幸地说这回IBM这老师他请对了。而我对IBM顾问团的佩服，可谓五体投地，这位顾问她的勇气、胆识和专业能力征服了大家，我们骄傲的华为人，也从心底里被她折服。所以从那儿之后，我十分庆幸自己能跟IBM近距离的接触，能有幸跟他们学习一场，无论再累再辛苦，也值了。

第一阶段汇报会的成功，让我们项目组和顾问们都松了一口气。可是还没来得及享受任何的轻松和快乐，我们就又遇上了新麻烦。华为的管理层们认为尽管我们的项目叫ITSP，可需要非常深的业务理解，而华为自己的项目组成员一水从IT部门来的，这是不行的，也根本没办法跟得上顾问的思路，再别说跟顾问学习了。老板们的重视和IBM项目的吸引力都够大，很快一堆人主动要求进ITSP项目组，三选五选，选了十名来自不同业务部门的副总监以上的项目核心团队，全职参与我们ITSP项目。我们以前的项目组成员，回归到只负责项目IT的部分，还是由我来当项目经理。这十名精干的业务部的成员来了项目组之后，一下子就热闹了，他们因为拉下了第一阶段，个个磨拳擦掌，急着要上手工作。可他们一来就对我们原来项目组跟IBM顾问的工作方式很不欣赏，觉得我们太软，没有把这个项目管好。公司花那么多的钱请IBM来，又把他们从业务部门全职抽调上来做这个项目，他们要想尽办法从IBM顾问那里多挖掘些东西。最后他们商定必须要求吃、住、办公都要跟顾问在一起，因为这样才能从顾问那里学到更多的东西。他们的职位都不比我低，十个人的声音也比我大很多，况且我也找不出多少来反驳他们的理由。只是有些担心IBM顾问这样会被折腾的没有个人的空间和时间，况且IBM顾问的牛我也领教了的，他们能否答应我是没什么底。我今天自己当了顾问，更能理解，其实顾问不是怕客户贴身工作，而是怕没有自己想问题的时间和空间，SKILL TRANSFER固然重要，可毕竞还是更要为项目最终成功交付负起责任。。

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