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弓箭玻璃修身记

发表时间：2008-06-24 10:54:02.0 作者：赵东

浪漫企业的难题
和巴黎相比，法国的ARC小镇实在是显得安静极了。小镇不大，却驻扎着餐桌艺术的世界级和全球玻璃及水晶制品企业--法国弓箭玻璃器皿国际实业公司。法国弓箭自1825年开创成立以来，为世界各地市场提供高质量的餐桌用品和装饰品，到目前为止，已拥有180多年的悠久历史。

法国菜以精致、浪漫、高雅以及昂贵所闻名于世，是西餐中最有地位的菜式。除选料广泛、用料新鲜、滋味鲜美等要求外，法国菜的特色是汁多味腴，而吃法国菜除了必须有扑鼻的酒香满足嗅觉、入口的美味满足味觉、酒杯和刀叉在宁静安详的空间下交错满足触觉和味觉的最高享受外，精巧的餐具和如画的菜肴对于视觉的满足也是必不可少的。由此看来，法国弓箭集团实在是一家浪漫的企业。

当然，昂贵的法式餐具并不适合居家使用，在家庭餐具用品的选择上，越来越多的顾客开始跳出传统瓷器餐具的局限，将目光投向了兼备简洁与实用的钢化玻璃餐具。这些钢化玻璃餐具带有浓郁的法国风味，其产品优越性体现在无孔抗菌表面，使杂质和污垢无法停留，同时比普通玻璃强二至三倍的超强的抗震性能，经久耐用上。这样的需求对于法国弓箭来说无疑是可喜的，事实上，法国弓箭年营业额超过13.5亿欧元，并以每年百分之十几的速度成长，法国弓箭除法国总部外，还在中国、阿联酋、美国、意大利、西班牙等地建立子公司和大型生产基地，分布在世界各地的员工总数已超过17000人，每天的生产总量更高达600万件，销售渠道遍布大众消费市场、零售市场、B2B市场和非家具餐饮业市场。

2003年，针对日益上升的中国市场对日用玻璃器皿产品的需求，法国弓箭公司在中国南京投资建厂，并在上海成立了销售代表处，到现在为止超过了1000名员工，2007年弓箭中国实现了销售收入4亿多人民币。除南京外，法国弓箭2005年在迪拜也建立了生产基地，这两地的销售收入占集团整体销售收入的18%，产品主要销往欧洲。

王伟平是法国弓箭玻璃器皿有限公司亚太区管理信息系统经理，他的主要工作就是负责亚太地区分公司的信息化建设管理。王伟平告诉记者，传统企业和家族式企业由于在资金、预算以及IT经验上都非常有限，经历了近两个世纪的发展，弓箭集团高层也逐渐意识到信息化应用对于业务高效发展的必要性。据了解，目前弓箭集团除了日用消费品的生产制造以外，同时还为可口可乐、麦当劳等企业做玻璃制品加工，同时，集团下属子品牌众多，针对客户以及销售领域各有不同，存在许多部门。尤其是在集团进行全自动化生产变革后，业务大幅度增长，各个部门为了满足业务发展的需要，都各自开发了自己的业务系统，这些小型系统之间组成不统一，报表系统之间存在差异，不仅造成数据的大量重复输入，高层在决策过程中也需要耗费相当大的人力和时间处理基础数据不一致的问题。

事实上，单以弓箭中国为例，人力资源、财富管理、质量管理、生产销售和市场、MRP（物资需求计划）、库房管理、客户关系管理以及外包管理系统都是分别独立的。人事软件是一个分散的系统，财务和销售属于一个小型的ERP系统，并且这个系统的其他功能也没有得到很好的应用，但是对于库房管理，这个小型的ERP系统又不能满足企业的要求。这些复杂的系统让公司的工作流程变得混乱而低效，一方面各系统是分散形式的，另外一方面，企业的物料总数据和基本信息又是统一的，因此在输入数据的时候，就需要大量重复的工作，并且还需要人工的检查和认证，因此导致公司工作效率低下、报表系统存在很多差异，这些弊端给整个公司的高层做快速的决策和市场反映带来很大的困难。这个时候，王伟平的工作显得很痛苦，创建一张报表需要从不同的数据库读取数据，即便如此，决策层还是经常发现同样的数据指标在不同的数据库中的结果却是截然不同的，这难免让决策者在做决策的时候无所适从。除此之外，还有很多审批程序、采购定单、采购申请，这些工作操作起来的复杂性都占用了部门经理大量的工作时间。

优化修身要有的放矢
“幸运的是，公司高层已经意识到这点，这对于我们进行信息化变革来说无疑是最重要的保障。”王伟平说出了很多CIO的心声，不仅是从资金方面的考虑，很多企业在进行信息系统变革的过程中都会遇到来自企业内部的阻碍，这时，来自高层方面的支持无疑给CIO吃了定心丸，事实上，不少实施ERP系统的企业最终没有成功的原因是由于企业高层先放弃了，最终新信息系统只能半途而废。

对于企业真正的决策者来说，管理的实质是对企业资源的虚拟化--信息的管理。决策的准确性和效率在非常大程度上取决于他所面对的信息的准确性、及时性和有效性。从这个角度看，企业信息化也就是一个通过先进技术手段，通过管理信息达到改进企业管理的过程。对于决策者来说，通过企业的信息化改造，作为决策依据的企业信息数据越精确、越及时、越有用，他的决策就能越准确、越科学、对市场的反应也能作到越来越敏捷，对人力、财力、物力等资源的利用也将越来越有效。王伟平表示：“前期，我们整体的信息化建设规范得并不好，下面的工作就是统一各部门业务系统，将数据统一起来。一般来说，传统行业发展速度比较平稳，相对来说，传统行业对于风险的抵御能力比较强，所以对风险的控制就比较好，因此在选择系统的时候就会比较谨慎。事实上，我们在做新系统选型之前有两个选择，一个是在原有的小型ERP系统上做升级，在原有财务、采购基础上将库房管理等其他功能加进来，但是后来我们发现这个方案并不是可实施的。一方面我们的库房管理相对来说比较复杂，在原有系统上升级的做法实现起来比较困难。另外，我们并不仅仅是要解决一两个问题，而是需要一个系统性的规划整个企业的业务系统，因此原来的软件系统顾问团队也没有办法满足今后要求，如果仅仅使用一个受众少的系统，即便它可能在功能上更能满足我们的需要，但是对于我们来说就可能很大程度上更加依赖顾问公司，一旦顾问公司中的人员调动，就能对我们造成很大的影响。另外的选择就是考虑实施新的系统的ERP系统。当然，选型的最初我们也在R3和SBO之间徘徊，但是考虑到企业今后的发展，最终还是决定选择功能更加完善的R3。”

进行“快刀斩乱麻”的工作要收放有度，王伟平在进行ERP系统选型是主要考虑了两个因素，一为系统的可扩展性，一为维护系统资源的普及程度。“信息化是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，就像我们在实施ERP的过程中不能同时进行企业流程的再造一样，作为关系到公司生死存亡的业务部分也不可能短时间就整合在新的系统中。从1825年至今，弓箭已经形成了自己完善的生产管理模式，如果我们将生产管理也添加到ERP中，整个项目的预算和影响就太大了，我们不能冒险让生产停下来。”王伟平认为新系统的模块化设计可以满足弓箭对于可扩展性的要求，“目前的ERP系统集成了财务、销售、物流的管理，如果今后我们对其他诸如生产等核心部分再进行信息化改造的时候，新系统也能够做到很好的无缝对接。”

维护系统资源的普及程度是另一个选型重要的考量因素，弓箭的做法是参考了第三方顾问公司的意见。目前，王伟平虽然负责整个亚太区（中国、日本、澳大利亚）信息系统的管理工作，但是直接下属也不过三个人，其中一个软件工程师只负责ERP系统报表的开发，其他两个IT人员只负责南京的客户端的支持，剩下的包括日本地区客户端的支持、澳大利亚地区业务系统、上海客户端的支持以及新上马的ERP系统的功能和设置方面都进行了外包，这样弓箭自身的IT人员才能将全部精力处于主营业务的IT支持。“当然，这种设置对于新系统的支持方面要求严格，我们必须保证不会因为人员的变动而造成对系统支持和业务支持的影响过大，这个问题在选型前就要合理解决。”王伟平表示。

据了解，为了解决这个问题，弓箭在实施这套新系统的时候要求尽可能少的客户化，并且依照最佳业务实践，尽量使用软件的标准化模块，“这为我们今后的外包打好了非常好的基础，虽然我们的支持团队也经历过改变，但是我们却并没有因此而耽误过多的业务。即使我们今后的生产管理等模块上马之前也都会考虑是否能够尽可能多的应用这种标准化的产品，前提是如果这种标准化的产品更适合今后的生产管理发展，我们也会尽可能努力将生产流程也标准化。”

CIO心中的成本账
CIO不仅要管理好信息系统，还要盘算好难处理的IT账。信息化系统的作用是提高工作效率、降低企业管理成本，因此系统本身就更加不能增加企业成本负担，尤其对于成长型企业来说，这一点尤为重要，CIO的作用不仅要保证项目的正确实施，同时还要在实施过程中对时间、成本、项目进程进行严格控制，做好企业的“管家婆”。

“项目管理方法多种多样，但是不是随意一种方法就适用于ERP系统的实施控制，我参考了软件提供商的五步法，即‘项目准备’，‘业务蓝图’，‘实现过程’，‘最后准备’，‘实际应用和支持’五个步骤，并且具体到实施到每一个步骤我们需要做什么，顾问方需要提供哪些资料和工作，我个人认为这个五步法可以作为ERP项目实施的指导方法。”王伟平对于五步法赞赏有佳，“事实上，我们在项目实施大会前做足了前期准备，首我们在系统上线之前都要挑选公司内部最想要变革最有朝气最容易接受新事物的业务人员作为新项目的关键用户，他们往往对新系统寄予厚望。同时，对公司的业务流程做了非常详细的调研，并且跟每一个项目经理以及关键用户做了面对面的沟通，了解他们现在碰到的困难和需求，以及他们认为这个业务流程中比较好的和需要保留的地方，在这个阶段，还要对关键用户做一定程度的新系统基本知识和推广性的前期培训。在蓝图设计阶段，由于关键用户对业务流程非常熟悉，很容易的画出自己部门的流程图，节省大量的时间。当然我们也是参考了在公司其他地区实施项目好的模板，并且结合了部门经理对整个部门的规划和业务流程的发展的信息。在蓝图设计做完以后，我们邀请了所有的部门经理和业务的流程的最终使用者参与了新流程的展示，从中提出他们的建议，我们酌情再做修改。”

据了解，新ERP系统从2006年4月26号开始正式的实施大会，2006年9月1号开始上线调试，上线经历了6天， 9月6号正式宣布所有的原来的旧系统停止，新系统开始使用。为了严格控制实施时间，项目组制订了非常具体的项目实施时刻表，而且在整个项目运行当中非常严格地遵守。时刻表具体到每一个人每天在干什么，并且，每天项目组都会开展项目会，报告每一个人当天的状态、工作是否完成了，为此还设立进程的指标，贴在白板上便于监督控制。“对于数据迁移，在从旧系统往新系统迁移的过程中，我们制订了非常详细的计划和步骤，并且每做一步都会去检查迁移的状态，在正式迁移之前，我们做了三次真实数据迁移的预演，为后来的真正上线积累下了很好的经验，这些前期准备工作都使得上线非常流畅，新系统的实施一步到位。”王伟平表示。

ERP系统实施过程中包括技术环境、用户的培训、数据准备、流程控制、系统切换方案和应急预案在内的任何一个问题解决情况和工作质量都将影响系统能否成功上线，当然，上线后的运行支持阶段新旧管理体系交替磨合的阵痛期，同时也是ERP系统显现作用和效益的关键时期。“上新的系统的时候，尤其是对于部门经理来说，原有的软件可能已经很熟悉了，要改变现有已经熟悉了的东西难免有些抵触情绪，就会出现一些矛盾。对此，解决起来也很简单，我们的做法就是沟通，当然沟通需要一个过程，并不是一两次沟通就能解决问题的，沟通也需要循序渐进，一个问题一个问题的解决。”目前，弓箭中国的ERP系统已经相对稳定，ERP统一了信息平台，内部工作效率得到大大提高，流程也进行了简化，王伟平也终于松了一口气。■

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