员工再造与再造员工-知识型企业的人力资源管理

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员工再造与再造员工-知识型企业的人力资源管理

发表时间：2008-04-21 12:54:03.0 作者：CBISMB编辑

因为长期在一线支持和实施管理支撑类项目，在实践中发现了一条保证此类项目成功的不二法则。管理类项目实施的目的，无外乎促使企业中“人员、知识和流程”三个不同切片运行的顺畅，从而促进企业管理的提升、效率的提高和效益的增加。从客户项目经理角度来说，通过项目的成功带来个人品牌价值，乃至职位和收入的提升，是项目中不能不考虑的另一极为重要的因素。而管理类项目的实施，尤其是管理类IT系统项目，其实是最好的展现客户项目经理管理者能力和业绩的工具和平台。察言观色，后投其所好，我就迎合客户项目经理心理，设计出以项目成功为手段的“职业生涯晋升”机会。这样，不仅保证了项目的成功运作，而且客户项目经理也成为了企业中最年轻的中层管理干部，最成功的案例是有一位客户项目经理因此而得到“高干局级”的官阶。

客户项目经理在明了项目能有助于其个人价值和职业生涯的提升后，对项目的关注度和执行力大大加强，有效地保证了项目的成功实施。对于企业来说，企业的发展离不开员工的发展，如何有效地调动在各个工作岗位上，按照各自的岗位职责，完成大大小小的事务或者项目型任务的员工，尤其是知识工作者的积极性，实现企业的目的，是企业发展至关重要的问题，也是人力资源部门普遍认为较复杂的问题。

知识经济时代，以人为本，知识工作者越来越被广泛提倡。人力资源管理也正从管控约束员工，向建立调动员工主动性，促使员工和企业共同发展的人力资源体系转变。这种新型人力资源管理体系，其核心内容主要包括：员工再造与再造员工两大块。

员工再造：从选人、用人到选人、育人、用人的方式改变

通常一个企业发展需要招聘某个重要岗位人员时，主要有两类选聘方式：空降和内部提拔。伴随着空降兵这个雅称而来，大多是水土不服、败兴而去，成功的空降人才在专业技术领域成功率稍高一些外，其它领域多有不如人意。内部培养提拔是一种稳妥、见效不一定快的保守型办法，但事实上成功率较高。大多数企业的管理者和专家都是逐步在内部提升而成功成名，从清洗酒瓶到总裁的故事曾经是我们励志的经典。一个稳健型企业中的知识型工作者的选用如想提升成功率，我们更多的建议是从过去的选人用人改变为不但选用，而且注重育人的环节，为企业发展不断培养出实用、可用的人才。

传统的选人环节在人力资源管理体系中已经非常成熟的甄选识别体系，从EQ、IQ、专业技能考试、答辩等形式基本可以甄选到合适的人员。而如何育人，则是较为复杂的问题。传统人力部门会安排岗位培训、技能／业务培训、管理培训、技术培训、素质培训等不同的培训，先进得企业甚至采用E-learning系统来进行培训。但这种培训往往是讲师讲完培训也就完成，参加培训的人员真正吸收多少完全视听者的学习能力决定。培训过程和学会知识完全是两张皮。当然，也有不少的企业正在改变这一现象，推动培训的互动性和双向性。

我们认为，企业中的工作人员在具备基本的岗位基础能力和学习能力前提下，如果在工作前、工作中、工作后等几个环节能够提供有效的融汇式学习体系，我们选用的新人在实践中将会得到充分的锻炼而迅速成长起来。同时，为新人配备指定的导师，进行有效地知识互动，不仅更快地促进了新人的出师，而且新人也能再带新人，形成了一种具有良好学习氛围和知识应用环境的育人机制。著名的BP石油提炼出的“事前学、事中学、事后学”就是非常优秀的育人方法。

再造员工：以良性企业知识熔炉来快速熔炼新人，提升综合竞争力和发展潜力

企业在创业期内都会形成自己的核心员工团队和管理者，基本也形成了企业的文化雏形，这些形成都是以最原始的创业者从“员工再造”维度一手打造的创业团队和创业基础。有理想的企业走过创业期就不满足小打小闹，开始向发展期挺进，完成企业成功的梦想。在快速发展期内，往往随着业务量的加大而大量扩员，传统的扩员风险之一就是新员工培养和新员工大量进入带来的人力成本的快速增长。人力资源管理者应对如此风险一是通过技能优化尽量提升已有员工的产能，同时更着力于引进更低成本的人员。这些应对办法都有矛盾性，就是一则给既有员工加大产能要求的质量保障，低成本人员胜任力等。

认知到矛盾的本质，我们就很容易化解。传统的产能提升就是引进传统的人力资源管理的绩效目标管理、薪酬激励体系优化等手段，但是从国内应用实践看绩效考核和薪酬优化对于国内企业效果一般，国人更注重的感性回报和认知，这样我们必须从隐形层级下功夫。在提升管理挖内潜的同时，做好过去企业知识体系的梳理和储备、并建立知识管理运行办法，以更快捷和准确的知识支撑解决效能提升之苦，更重要的是在发展期、创业期中积累的成熟知识方法易于被新来者掌握和学习的模式。这样我们完全可以引进低成本、经验少的新员工加盟，以企业知识体系支撑更大的业务规模和生产，实现开源节流的企业利润的财务经营目标增长。

下图就是从企业的创业、发展、成熟阶段进行人力发展提升相对成本和知识管理成熟度的趋势示意。

上述的思路很朴实，如何实践并随时能考量结果，我们尽可抛弃传统人力资源系统实施的模子，在不改变传统人力资源系统的功能基础上，切换视图，以知识管理体系驱动人力资源系统的运行，实现管理和发展目标。基于知识管理的人力资源系统(EKP-HR、KHR) 紧密的把“人才、知识和业务运营”关联，企业的持续竞争力也在这种滚动中不断优化和巩固。

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