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企业信息化的围城之困
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发表时间：2008-04-14 12:08:18.0 作者：郝鹏 陈巍巍 赵东 王健
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“围在城里的人想冲出去，围在城外的人想冲进来，婚姻也好，事业也罢，人生的愿望大多如此。”这是钱钟书先生在《围城》中所写的开篇语。这段话深刻地体现出了人们对待事物的愿望、手段在两种极端状况下的不断转化的过程。
在国内，企业信息化开展已经有十几个年头了。毋庸置疑，这十几年中，企业信息化在经历了PC普及、财务软件普及，以及ERP普及的过程后，已经全面进入了平稳的成熟发展阶段，然而，在成熟的背后，由于地域、行业背景的不同，企业对信息化的认识和应用水平也存在着截然不同的差异性。
如果把信息化比作一座城，那么“深陷信息化之苦的企业想冲出这道城墙，而身处信息化之外的企业又困于难以进入其中”，也许这正是对企业信息化中差异性的最真实写照。
寻找信息化的理性
近年来，企业信息管理、电子商务的步伐加快，国际通行的管理软件ERP的应用范围迅速从制造业扩展到第二、第三产业……这其中，值得注意的是，业内同时流行着一种“U型理论”。
这种理论的大致意思是说：企业在实施信息化之前总是表现积极，预期值很高，不考虑实施过程中可能遇到的各种困难；一旦真正进行实施，出现与预期效果的偏差，企业的期望值就会相应下降，跌至谷底，需要经过与IT厂商、服务商多次沟通交流，同时，还要结合用户的行业背景特点加以分析，才开始回归理性，得到比较实际的解决方案。
而在实际现实中，这种“U型理论”还有可能变为“L型理论”，即这些企业实施信息化只经历了“盲目”和“放弃”两种态度。而这恰恰与“深陷信息化之苦的企业想冲出这道城墙，而身处信息化之外的企业又困于难以进入其中”的写照如出一辙。
信息化适用为最美
信息化建设会让你联想到什么？重金礼聘的信息化管理人才、研发人员；大笔的信息化建设费用-- 一切都离不开钱。
但是企业战略研究大师--加里@哈梅尔却偏偏不这么看，他发表在《哈佛商业评论》中的一篇关于“企业核心竞争力”的文章中指出，“创新的产出与创新的投入之间并没有绝对的相关性。在这看似矛盾的论调中往往蕴藏着突破性的思考：公司对创新的高投入不一定就能得到高回报，而较低的投入也未必就不能产生飞跃式的创新收益。”
对中小企业来说，这个理论无疑具有令人警醒的意义。中小企业最大的特点就是“每一分钱都要花在刀刃上”，在建设企业信息化时自然也不会例外。如何“少花钱多办事”就是中小企业的CIO最为关注的问题。
顺德盛华家具制造有限公司总经理李盛华在这方面颇有一番心得：“在该投入的时候绝不能手软，在不该投入时也绝不能放任，谁让我们是‘最穷的有钱人’呢！”李盛华所指的“穷”，在于盛华家具所处行业的“高竞争”和“低利润”之间的落差；而说自己是“有钱人”，则是因为盛华在十几年的苦心经营过程中，正是由于李盛华在企业信息化“坚定不移”和“适用适度”态度之间的权衡，才走过了一道道难关。
盛华家具为了满足公司和各地销售部通讯的需求，最初打算投资一套昂贵的视频系统，但是二十几万元的资金投入，又让李盛华大伤脑筋。最后他选择购买了不到1万元的国产网络视频会议系统，这套系统同样能提供一整套适用于语音、数据、视频、文件共享、绘图共享的视频会议解决方案。按李盛华的话说：“虽然系统对带宽的要求比较高，但是够用就好。”
不过，对CRM这样对业务起到至关重要作用的产品，盛华家具则全部采用了国外公司的产品，并聘请了当地知名的服务供应商来实施和培训，以确保企业在关键应用上的顺畅。对于信息化采购，李盛华有着自己的“算计”。他认为：购买电脑等同类产品时，尽量要认准一个品牌。这样做是因为有一旦有一台硬件出现故障，可以拆掉另一台备用机器的零件，确保不耽误业务运作；而对CRM这样高端的产品来说，一旦出现问题，带来的损失甚至有可能超过十台电脑的价格！当然马虎不得。
盛华家具以更少的信息化投入博得更大的创新回报，再次验证了一个浅显的道理：适用为最美。
信息化的三步走策略
相对于盛华这样对信息化建设颇具心得的企业，更多的中小企业对待信息化的态度却是“漠然”。他们始终难于找到信息化建设的“感觉”。
特别是在我国的东北、西北等信息化水平相对薄弱的地区，企业对于信息化的冷淡主要因素来自两方面：一是业务发展稳定，信息化对于所属行业也确实属于有没有两可的状态；另一种可能则是曾经的信息化失败经历，使企业管理层对信息化失去了信心，无法将IT上升到企业战略的高度加以贯彻执行。
在记者曾经走访的一家黑龙江企业，企业的总经理就曾明确向记者表示：“信息化我们也不是没有搞，花了十几万元建设的电子商务网站现在看来效果甚微。倒是前年采购的几台电脑和打印机，为我们写工作报告和企业报税省了不少事。”
就像这家企业一样，在国内，信息化对于很多企业而言，都还处于附属的次要地位。无论是改善内部管理业务流程，还是优化公司业务运作模式，建立适应市场竞争的企业运作体系，这些企业都没有从战略角度建立与IT协同，而这恰恰又导致信息化的实施推动力不够。
推行企业信息化建设，其实质是管理变革，信息化建设必然面临来自思想观念和利益冲突的挑战，因此，为了稳妥推进企业的信息化建设，企业可以将信息化建设定义成三个阶段，逐步推进：
第一，作业性阶段。建立业务逻辑，规范业务操作，提高系统运行的效率和数据准确性，此时，系统投入正式运行；
第二，管理性阶段。定义业务异常，实施目标控制，提高业务量化分析的及时性，帮助提高过程控制水平，以及改善制定新目标和衡量实际工作的客观性；
第三，决策性阶段。在充分知己(内环境)的基础上，努力提高知彼(企业外部环境)的水平，制定改善性决策和变革性决策。
目前国内大多数中小企业还处于信息化建设的第一阶段到第二阶段的过渡阶段。尽管如此，企业信息化的初期建设也会对企业的管理带来明显的改进：首先，它可以使企业清楚地看到问题和不足，特别是面对市场竞争，如何建立起适应市场快速变化的供应链运作体系；其次，系统的运行，可以改善企业业务工作流的运行质量，减少人为因素的干扰，提高了流程运作的规范化。
企业信息化建设无奈的外热内冷
截至2007年底，我国在工商部门注册的中小企业数量已经突破了4400万，要实现国家信息化发展的重大战略，推动中小企业信息化是非常重要的任务。但是今年2月29日发布的《中国中小企业信息化发展报告（2007）》和《全国中小企业信息化调查报告（2007）》中却显示，目前只有9%的企业实施了电子商务，中小企业信息技术应用水平仍然处于刚起步的阶段。
在记者对诸多中小企业采访的过程中感觉，这些企业并非对信息化建设有所排斥或者漠不关心，而是由于诸多障碍而造成了信息化建设中的外热内冷。
企业发展模式障碍
对于完善企业信息化建设，虽然企业领导层已经形成了共识，但依然受到中小企业特定发展模式的制约。中小企业发展速度普遍较快，但管理模式普遍较为落后，存在着制度不健全、管理混乱的问题。
随着企业的快速成长，这种矛盾会越发突出。中小企业信息化建设的完善过程，其实就是先进的管理技术同旧有管理制度、业务流程、组织结构、管理理念的全面冲突过程。而企业信息化的实现，必然要在企业原有运营模式得到全面变革之后，才有可能成功。
其实，很多中小企业始终将信息化看作一个发展的工具，这是不全面的认识。信息化归根结底是一个管理观念的革命，因此被企业原有发展模式所桎梏也是必然原因。
企业资金投入障碍
信息化建设并非一次性投入，需要人力、物力、财力的不断支出，信息化系统软硬件的管理和维护也是需要企业持续的投入。同时，随着企业的正常发展，信息化应用也必须随之进行调整，这也是一笔不可避免的费用支出。
但是相比于大型企业，中小企业流动资金并非那么富裕，而且存在融资渠道少、信贷等级不高的问题，要应对信息化建设的长期投入，就必须有固定的预算开支。但长期占用资金又对企业发展构成了一定压力，毕竟对信息化建设的投入不可能取得立竿见影的成效，因此很多企业还是倾向于将资金用在产品销售、产品研发、促进宣传等方面，因为这种传统的投入会很快产生效益。如何在这两者之间取得平衡，是企业管理者较为头疼的问题。
管理人员匮乏障碍
信息化建设管理人员的匮乏来自于两个方面，其一是中小企业对于高素质复合型人才的吸引力不高，另一方面，大多数中小企业对自身人才的培养、使用上还是存在盲目性。
信息化管理是一项对实践经验要求很强的工程，需要团队的配合与协调工作，信息化管理人员因此可以称得上高素质复合型人才。他们应该学习过系统的信息化知识，受过专业的训练，而且还了解该行业的信息化建设需求所在。目前我国中小企业中的高素质复合型人才缺口很大，企业内部的人才培养也缺乏明确的目标与计划。
信息化环境障碍
我国的中小企业分布广泛，除了部分经济发达地区之外，主要分布在小城镇和乡镇中，要快速获得信息化建设所需的软硬件产品和服务并不是很便利，因此在信息化建设过程中会明显感到阻力。
另外，信息化服务企业对中小企业的支持力度依然不够，许多解决方案仍然停留在理论层面，无法快速形成生产力。有些供应商在提供服务的时候忽视了企业的个性化需求，对企业信息化应用也缺乏培训与指导，这都导致供求脱节，影响了企业信息化建设的大环境。
信息化过热引发的沉思
在谈到中小企业信息化过程中，认识不够、投入不足等词汇会被经常提及，可以这样说，中国的多数中小企业信息化处于一种“过冷”的状态。
而今天我们恰恰要谈谈“过热”的问题。可能有些人会提出疑问，难道搞信息化建设还有过热吗？不错，在中国也有一部分中小企业的信息化建设处于一种非理性状态，这些企业盲目投资，上马了一系列信息化项目，这些项目之间有些是有重叠的，而有些又非常隔离，致使上马的系统不能有效地集成在一起，非但没有给企业节省成本、提高效率，反而使得各个部门陷入混乱之中。
一腔热情为哪般
国内一家电集团，拥有较强的实力，为了提升在行业内的竞争力，决定进行信息化建设。由于是集团企业，旗下拥有大大小小数十家分公司。对于信息化建设，集团给予了十足的重视以及资金方面的投入。为了让各个分公司都能够上马信息化系统，集团特意划出一大笔经费，专门用于分公司的系统建设。另外，由于缺乏专业的IT规划人员，集团在选购信息化产品时，并没有充分结合企业自身的发展需求，而是目前市场中呼声比较高的信息化产品统统采购进来，然后交给不同的部门安装使用。更为夸张的是，为了跟上时代的步伐，只要有新升级版的系统推出，该集团便会购买，全然不管企业是不是真的需要这些升级后的功能，也正是由于频繁的升级换代，致使集团员工在操作系统方面问题百出。
分析该家电集团，我们可以发现在信息化建设初期，基于集团层面上，一直没有一个专职信息管理部门对成员企业的信息化应用进行统一规划和协调。无论是基础网络的建设、信息系统的选择，还是编码体系的制定等方面，都是成员企业根据业务需求自行开展。这使得成员企业在进行网络基础实施的建设方面、信息化系统的选择方面都没有考虑与兄弟企业及集团的集成与共享。这导致多方面的问题，比如信息化的重复投资、资源浪费、集团难以进行成员企业经营信息的汇总等。
目前，该家电集团的信息化应用和推进工作，主要由各个成员企业独立进行，各成员企业的信息化投入预算，根据信息化应用多少来制定，而没有像研发一样，按照销售收入的百分比计提预算。另外，尽管各个公司处于不同地域，但其对于信息化的基本需求是一致的，这种分散式的采购及开发，必然会造成巨大的资金浪费。
由于集团总部基于信息化没有一个整体的规划和部署，致使整个集团的信息化应用缺乏统一的规范和协调，成员企业信息化投资水平不一，造成应用水平参差不齐。所实施的主要信息系统，在各分公司中存在差异，导致数据传递、集成的障碍。操作系统的不一致，异构数据库，信息编码的多样化，使得集团成员企业的信息繁杂无序，难以整合。这给集团对数据的使用带来了极大的困难。
由于各个成员企业独立进行信息化建设，一方面造成信息资源的浪费、分散，另一方面使得集团难以掌控关键信息资源。而关键核心应用的分散，则造成集团对下属企业的管理和监控力度差。
对于信息化充满热情是无可厚非的，但前期不做规划、不做分析，盲目投资是信息化建设的大忌。另外，选购信息化产品一定要结合企业发展的实际需求，不能市场中有什么产品都照单全收，这样非但不能给企业带来收益，反而会给企业带来巨大的经济负担和隐患。
过热过冷均不宜
目前，我国企业信息化系统建设水平尚处于一般事务处理和简单信息管理的阶段,呈现出“信息孤岛”严重、资源不能共享、信息化建设综合优势发挥不出来的局面。能真正进行整体规划，整合资源，按计划分步实施与推进企业信息化建设，利用信息化手段帮助企业做大做强，并产生实际效果的成功企业不多，不少企业在企业信息化建设过程中盲目迷信洋货，系统功能求大求全，所搭建的企业信息化系统与自身业务流程、管理流程大相径庭，以至于实施后成效甚微。
我国企业与国外企业相比，不但技术、管理等方面存在较大的差距，就企业信息化进程来说，相差则更远，远远不能满足企业计划、组织、协调、控制、创新的需要。尽管有些企业已经开始意识到信息的重要性，但对信息缺乏深入的了解和认识，往往将企业的信息化简单地理解为计算机的应用和管理，而没有将信息在企业中的作用提升到获取竞争优势这一更高的层次。
企业信息化建设缺乏整体规划及针对性。由于认识上的不足，盲目投入，从而导致投入大、收效小，以至于流传“不搞信息化等死，搞信息化找死”的说法。在推进企业信息化建设的进程中，由于缺乏大量熟悉企业特点、业务流程、管理特色的软件公司协助企业推进信息化进
信息化推广要有的放矢
目前中小企业的信息化过程中，有很多的困难，总结下来有这么几个现象：“一无所有”，即软硬件都比较薄弱，企业不愿或者无力实现信息化；“有路无车”，即硬件看得见、摸得着，舍得花钱，却不愿意在应用软件上投入；“有路坏车”，即盲目上了很复杂庞大的系统，应用效果很差；“有车不开”，即系统虽然很先进，但培训、服务跟不上，基层员工无人使用；“有车乱开”，即缺乏统一规划，各自为战上了很多系统，导致冲突；“有车无油”，即有很完善的信息化系统，却缺少至关重要的信息。
造成上述困难的原因很多，总结下来主要有以下几点：
1.由于中小企业对信息化的不了解，对自身的需求把握不准，没有办法清楚知道目前企业最需要解决的是什么问题？什么样的产品和解决方案更适合自己？办公自动化、ERP、门户网站、电子邮件、知识管理、财务管理、文件管理、客户关系管理、管理信息系统，看起来自己都需要，用起来却都差那么一点。
2.资金预算的限制，市场上的各种产品价格千差万别，动辄几万、十几万，甚至成百上千万，这样的付出是否值得？即使想买也买不起，用不起。
3.厂商方面为了促销，不断在创造概念、大喊引导消费，让中小企业不知如何选择。
4.投入的不可控，很多商家都试图引人上钩，一次性投入了巨资还不算完，后续总是有名目繁多的升级、服务、扩展、个性化改动，让企业不断掏钱，还不知何时有结果。
5.交易过程复杂，从朦胧的意识、到开始调研、比较、才能明确需求、立项、选型、招标、谈判、实施、服务、培训、维护、升级，忙的不亦乐乎，耗时耗力耗心耗钱；
付出了高昂的代价以后的情况却往往是：由于观念滞后、欠缺技术水平、缺乏专业人才、产品复杂、培训维护服务跟不上，导致买了东西无法真正用起来系统用不起来、服务没人管、大家不爱用，只好下一次推倒重来。花了很多钱，盲目上了很大的系统，但是由于不符合自己的实际需求，导致使用效果不好。
由于上述原因导致企业对自己的需求把握不清楚，对信息化能够带来的变化比较模糊，承担着盲目上马的风险以及资金投入的风险，同时，由于中小企业自身的技术人员、机构设置、人员素质等诸多方面的限制，用户担心要承担使用培训、日常维护、未来升级等售后服务不及时带来的风险。例如，义乌某服饰内衣公司就是一个典型的中小制造企业，该公司有4个生产厂，在义乌市有销售的店面，在全国有一些销售合作伙伴，工厂有60多人，有四台计算机，有3个人用计算机：老板、行政助理和公司前台服务人员。老板以前买过财务软件，一般由会计进行数据的输入工作，老板浏览查询。对于制衣公司，一般会定期换会计，而使用软件就需要对每个新会计进行培训，这样觉得太麻烦。他们需要一看就懂，不需要培训，更换人也不会对系统使用的连续性造成影响的信息化产品。
因此，要屏蔽上述风险就需要企业结合自己业务管理的实际需求，既不能刻意排斥和拒绝了解信息化，也不能盲目赶时髦凑热闹，一定要主动认真利用各种机会了解认识信息化会为企业带来什么，然后结合自己的业务需要判断自己的需求。其次，要把信息化当作企业管理来看待，而不是简单视之为技术问题。信息化是一次提升企业管理水平、提高工作效率和质量的机会，实现信息化，不单要简单购买使用软硬件设备，更要以此为契机，统一全员思想、改变工作流程、建立新的管理模式。因此，企业要做好信息化推广、培训的思想准备和详细计划，甚至出台相关的管理手段以落实到底，分析企业最紧迫、最容易实现的需求。如最紧迫的是销售管理还是异地沟通？是知识共享还是流程规范？是业务管理还是企业文化？是企业宣传还是客户拓展？这样才好有针对性地选择产品、循序渐进，打消大家的陌生感和神秘感，一步步滚动发展，逐步实现信息化。
信息化建设逐一而成
前不久，瑞星公司副总裁毛一丁先生答记者问时说，以中小企业用户建设信息安全系统为例，近两年，信息安全防护越来越受到中小企业用户的重视，众多企业投入大笔资金进行信息安全产品的采购和部署，但是，企业的信息安全态势依然不容乐观。由于缺乏对企业级信息安全的正确认识，加上专业知识和技术力量有限，相当一部分企业在进行安全产品采购和部署的时候不是以企业自身需求为出发点，而是走入了重投资轻管理的误区。比如，有的企业用户在防病毒软件部署的时候不同企业的不同版本并存、单机版和网络版“混搭”；还有的用户在安全策略和安全管理方面“大撒把”，让耗费大量资金建设的安全管理系统漏洞百出。
瑞星高级安全专家江爱军告诉记者，目前中小企业用户在企业信息安全建设上面临的主要问题包括：1.企业管理者不了解局域网整体的防病毒安全情况；2.没有指定符合本企业现状的防病毒策略；3.安全策略在客户端不能有效执行；4.系统漏洞补丁安装不及时；5.客户端的杀毒软件没有及时升级。因此，合理制定适合企业自身状况的统一防范策略并保障其得以落实，是当前企业信息安全防护工作的首要任务。
事实上，信息安全方面的建设仅仅是中小企业信息化建设基础部分之一，目前，国内的中小企业不论规模大小，在管理水平上都与国外先进企业有所差距，因此解决信息化进程中的难题，更主要的目的是通过信息化加强企业管理水平、加强管理的准确度、决策的科学化、注重细节的执行与快速反映，不要为花架子所迷惑，要同时反对信息化建设中的“无用论”和“万能论”。
此外，我国的企业管理的粗放性和信息化的过于概念性，导致整个制造业的信息化普及程度还远远不能满足国家整体经济高速发展的要求，因此中小企业在自身信息化建设的过程中还要注意分辨部分厂商的“忽悠”。目前，市场上的各种信息化概念太多、太模糊、麻烦太多、风险太多，这就给中小企业在选购和部署信息产品的过程中产生误区，要么很多中小企业用户宁愿抱着多一事不如少一事的态度，根本不愿意去了解所谓的信息化，要么看什么都好、大上特上。这两种极端的态度对中小企业信息化建设都有一定的妨碍作用，并不利于中小企业信息化建设的推进。
因此，中小企业根据其自身的特点，在建设自身信息化的过程中更需要紧密结合自己企业的业务，从生产、制造、销售、管理、采购、财务的各个部分的实际需要出发，实施上有所侧重、规划上有所联系，需要时刻考虑效益，甚至短期的投入产出比。市场导向的经济结构决定了企业无论大小，都要先从销售信息化入手，有了生存的基础，才有销售带动生产和管理的信息化进程。■
一次失败的信息化转型
A企业是著名轻工业企业，也是地方政府重点扶持企业之一，员工超过2000人，本科学历以上技术人员占员工总数60%以上。其产品经常能获得国外订单，算得上该省颇具软硬件实力的中型企业。
该企业近几年的快速发展使得其初具集团化规模，企业领导决定，上马ERP系统，以规范业务流程、保障信息通畅、进一步控制生产成本。
在接触了国内外多家ERP提供商之后，A企业领导认为国外ERP企业理应更具先进性，于是放弃了国产ERP软件，只在国外ERP产品中选择。在平衡了价格与功能之后，来自美国的B公司获得了这个数百万人民币的订单。
应该说，在A企业ERP项目建设的初期，是达到了预期目标的，不但业务流程在重组之后变得规范，企业中数据流也基本保持畅通。但是在项目实施半年后，许多问题显露了出来。首先是该ERP软件的汉化工作并不到位，给部分应用带来了不便，其次，大洋彼岸的B公司服务响应过慢，无法及时为A企业提供咨询与帮助。虽然后来B公司将服务外包给了本地的C公司，使得服务响应时间有所缩短，但事实上，C公司对这套ERP系统的熟悉程度并不高，这直接导致这套ERP系统上马之后不久就处于半瘫痪状态。
一年之后，A企业进行重大结构调整，各个事业部独立成为子企业，进行内部竞合。企业领导希望通过这种竞争机制，让各子企业优胜劣汰，给企业带来更多活力，以适应激烈的市场竞争。不过A企业领导在调整企业结构和战略方向的同时，并没有预先对ERP项目进行相应调整，处于事实独立状态的子企业负责人获得了经营权和财政权之后，也拒绝对原有的ERP系统进行再投入。
目前A企业的ERP系统已经形同虚设，不但项目实施无法同企业接轨，就连基本的项目维护人员也无法保证。而此时B公司也由于对中国企业认知不足，短时间内无法提出更好的解决方案。
目前A企业正在同B公司协商，准备暂停该ERP项目。
相对于大型企业，中小企业的信息化有如下特点：
■ 信息需求更为紧迫：由于中小企业的产品大部分是外销甚至外贸，对信息化的贸易手段要求更为强烈，比如浙江很多专业乡的大部分中小服装产业基本是“网上商店+800电话”就实现了初步的信息化。
■ 更加排斥概念、讲求实用：中小制造企业规模小、管理水平低，往往是老板就是企业的灵魂，也是企业最大的销售员，既要管理企业，又要经常外出找关系、跑销售，很多情况下也想通过信息化的手段加强管理，但市场上的各种信息化概念太多、模糊太多、麻烦太多、风险太多，因此很多老板宁愿抱着多一事不如少一事的态度，根本不愿意去了解所谓的信息化。
■ 喜欢简单明了，便于推广：很多中小企业人员流动频繁、从业人员文化水平低、缺乏专业的IT主管人员，急切需要简单明了、无需特别培训的“傻瓜式”的信息化产品。
■ 对价格更为敏感：中小企业经济实力比较弱，更多是民营企业，不像大企业有计划有预算地实施信息化，特别是在对信息化的理解不是很深入的情况下，往往对信息化投资异常谨慎。
■ 决策过程快、售前服务要求高：很多中小企业都是老板说了算，只要把信息化的利害说清楚，切实可行，简单明了，一般决策都很快；同时由于中小企业的技术人员少，更青睐于简单实用的产品，因此售前的服务做好了，售后的服务的工作量不会像大企业的复杂系统一样大。
中小企业信息化实施步骤
■ 研究企业管理上所存在的问题，进行立项分析与决策。在此阶段主要是解决企业信息化实施的目的和可行性研究。
■ 根据管理存在问题和企业发展战略，提出本阶段的改进目标(长远目标)，并进行目标理念的培训，包括信息化相关的管理理念培训和项目管理培训，分别对高层人员和参与的业务人员采取不同的培训内容与方案。
■ 根据上阶段改进目标，提出具体改进方案，了解总体需求，进行业务流程分析。如分析哪些问题需要调整管理解决，哪些可以由实施信息化解决。
■ 研究企业的信息化基础，进行业务流程重组。这一阶段应将注意力放在提高流程功能、优化流程活动上，主要是对业务流程中的所有相关数据标准化规范化编码，消除数据的冗余与不一致。
■ 在企业的信息化基础已经明确的基础上，并且可以由实施信息化解决的问题也业已明确的基础上，进行信息化规划和选型方案(可采用分步方式)。以决定是外购、定制、租用还是自主开发。
■ 提出严密的实施方案和实施计划，进行具体的实施。注意要有足够的培训，对风险因素的识别、应对措施和监督控制，建立测试模型进行模拟测试等。
■ 对项目实施过程的控制，建立绩效监控系统，引入监理机制。
■ 项目评价，评价的标准可根据管理上存在问题的解决程度来进行，建立企业管理自我改善机制。
应用策略的一般操作方法
某种意义上说，信息化目标计划是通过借鉴企业过去与当今的内外部情况而能够看到未来的框架结构。因而无论企业是什么类型，也不论其采用何种发展模式，他们都会对其信息化建设做出或长或短的计划以便尽量消除信息化实施中的不确定性。计划的实施是增强应用策略可操作性的重要手段。根据人们执行计划的思维方式的不同可以有三种操作方法来实施上述的应用策略。
■ 正向操作法是指中小企业通过认识把握内外部资源，以最佳方式对其加以利用，并逐步地分阶段的实施，以期达到预期目标的一种操作法。目前大多数中小企业采用这种操作法，因为这种方法可以充分利用企业现有资源，而且无需承担太大的风险。因而适于采用渐进保守策略与分步规模化策略的实施。
■ 逆向操作法是指中小企业首先设定要达到的目标，然后考虑倒数第二步怎么做，依此类推直到回到整个过程的第一步，考虑现在该怎么做，以实现最终目标的一种操作法。逆向操作法可以使中小企业在实施信息化目标时，超越自身局限，努力开拓现有资源，使更多的信息化的问题在一开始而不是最后暴露出来。目前很少中小企业有这样的操作意识，而这种操作法对策略的实施确实能起到事半功倍的效果，因此这种方法的应用具有远大前景，特别是采用整合创新策略的风险创业性中小企业应该考虑这种操作法。
■ 多向操作法是指企业从多角度来考虑策略的实施问题。这种方法多用于相当复杂的策略的多目标实施过程，易于使目标的实施达到适度的状态。目前由于中小企业目标的单一性，这种方法的应用较少。
相关数据显示，我国中小企业数量已经超过4400多万户，占全国企业总数的99.8%，并占到GDP的55.6%，中小企业已经成为国民经济体制中不可分割的重要组成部分。但是，我国中小企业的信息化建设却相对薄弱，约近七成的企业还没有计算机，其IT市场空间非常巨大，预计2008年将达到2000亿元以上的规模。
据CBI Research研究表明，自2006年开始，中国IT用户结构正在发生变化，带动中国IT市场高速增长十多年的大行业、大企业用户信息化水平已经相对较高，需求增速放缓，而且对IT的需求逐渐理智，大行业、大企业IT市场需求未来几年内将逐渐平稳；中小企业用户是中国经济的一个重要实体，近年来中小企业IT需求不断增长，而且由于中小企业用户数量众多，因此中小企业IT市场将处于一个可持续增长的市场段。中小企业和家庭用户将是未来五至十年内推动中国IT市场增长的重要力量，中小企业IT市场的发展速度甚至有可能超过家庭市场。
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