用友研究院：项目型制造成本管理研究

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用友研究院：项目型制造成本管理研究

发表时间：2008-03-25 11:31:19.0 作者：周钢战

项目型制造，在管理上更加强调系统性思想，强调从研制到生产活动中的各种资源的协同管理。管理目标是在客户满意前提下，实现三重约束，即交期、成本、质量。

　　从管理信息化方面来讲，成本管理是一种贯穿项目始终的主线，在整个项目管理中又有其丰富的内容。从企业利益角度讲，交期、质量是实现客户满意的前提，而成本是企业最终利益实现的根本。在整个项目运作过程中，项目一旦确定（立项或接单）开始投入研制生产，预期的收益能否实现，管理过程控制的核心就转变为对目标成本的过程控制。

　　应用需求分析是做好规划的开始。作为信息化项目，一个好的规划首先要切实考虑企业现状基础，以确定起点高度是可以顺利上线的；管理上对的东西，一定是最适合这个企业特征和问题背景的。规划只有建立在对企业的正确把握的基础上，规划的内容才能对管理的提升具有切实可行的意义。

　　项目制造不同于一般的产品制造，具有项目的特征。它以满足客户的个性化需求为目标，包括项目前期论证、项目投标、产品开发设计、产品生产、产品安装调试、产品生命期内的服务与支持等整个项目全过程。通常一个项目的产出物，即项目所生成的产品或成果在一些关键特性上与其他的产品和成果必然是不同的。每个项目都有某些方面的事情是以前没有做过的，较少有重复性。

　　项目制造不同于工程建设项目，是工业产品项目制造，工业制造的产品结构复杂，涉及多个科学技术门类，电子、信息控制、机械等各个方面，产品生产的重复性比工程项目重复性更低。项目制造既具有项目的特点，又不同于一般的工程项目。项目制造的主要工作内容为研制和产品设计、工艺装备设计、产品生产等全过程。

　　项目型制造企业的成本管理不同于一般传统制造的地方，主要是它的不确定性。与传统工业制造相比，许多不确定性因素带来系统设计上的难点。

　　不确定性因素对建立有效成本控制体系有相关影响，成本过程的不确定体现在以下几个方面：

　　BOM的不确定性：边设计、边生产、边完善、边修改，是一个持续的过程。生产、物资等部门必须及时对不断增加变化的技术资料进行增量接收。

　　工艺的不确定性：没有相对稳定的工艺路线，制造工艺、工装的设计是与研制、生产是协同的过程，边设计、边试制、边生产，是一个动态过程。

　　资源消耗的不确定性：有关资源的使用和消耗标准是不确定性的，成本的定额、标准的制定与控制是动态的：目标成本控制是在经营报价的基础上，进行成本分解，通过设计、采购、发料和制造等过程分别控制工艺成本、采购成本、材料消耗成本和制造成本，实现对项目/产品成本的全生命周期控制。这些不确定性，对建立有效的成本控制体系增加了难度。

　　业务数据集成、协同作业规则要求比较高：设计、技术数据与管理系统的有效集成：由于制造BOM（MBOM）、工艺路线设计等难以一次形成，为保证BOM流转、工艺设计的完整性、及时性、连续性，以及与生产管理系统的动态连接，必须使ERP与CAD、CAPP/PDM间实现动态集成，ERP系统的MBOM、工艺路线数据必须随技术资料的逐步完善而增量式的接收。

　　对成本管理来说，主要的信息是工作量信息和物量信息。对于批量产品，这两种信息的取得并不困难，而项目型制造是边生产边设计完善，使设计、制造、管理信息集成难度增加。

　　项目/产品全成本管理：项目/产品的全成本评价是项目制造成本管理的重要内容，它是项目/产品全面经济评价、产品项目报价、以及项目过程管理、企业运营管理的重要数据基础，在项目成本管理中具有重要的地位。

　　建立成本核算体系，规范核算基础，逐步优化成本管控流程，与其他业务信息系统有效集成，使成本核算数据能够切实反映企业经济活动状况。核算业务的主线是围绕以下三个方面，使成本核算正确及时地为管理提高数据支持：

　　产品、项目成本：核算能够切实反映产品/项目的成本构成。

　　组织/部门/工厂成本：面向内部组织，反映企业在各个部门单元资源投入的成本结构以及与产出（产品、项目）相关联，反映部门资源消耗、费用结构与最终产出之间的成本关系；

　　过程成本：动态反映过程成本的发生、累积、流转的状况，使制造过程作业流、实物流与成本流数据达到基本一致。

　　满足产品、项目管理中对成本估算和报价、经济评估、价值分析的数据支持。

　　满足财务成本（制造成本）和管理成本（产品/项目全成本（军品八项））核算两方面的数据支持。

　　满足内部各级（所级、部门/工厂级）成本费用预算、部门费用核算、以及成本考核分析的需要。

　　通过系统运行，积累产品成本、部门/成本中心的成本、过程成本数据模型，建立成本分析和决策的信息数据资源，逐步实现对全面成本的管理分析和有效决策支持。

　　系统的架构是由战略和业务决定的，或称之为业务驱动的，这就是架构设计的业务驱动思想。业务架构是解决在企业目标、业务模式下，业务流程和信息系统是如何支持企业业务的设计，以清晰地表达业务元素和它们之间的交互关系。

　　把握业务架构，需要从成本管理面向的业务主线、成本管理业务构造的信息基础、信息集成环境、以及未来管理目标的实现等诸多统筹考虑，并适当超前考虑系统扩展的需求来设计。就项目型制造的成本管理业务，从总体业务设计上需要把握好以下几个方面的事情：

　　项目导向型成本主线：在项目制造成本管理中，成本管理的主线是围绕项目管理展开的，成本管理的起点是项目的计划和各种预算，包括面向组织的、面向交付物的和面向资源的成本分解预算。项目过程控制的成本控制，直到项目完结的成本结算和评价。成本系统要能清晰地反映项目运作中有关成本的发生、作业成本累积、实物转移、制造过程等成本过程状态和演变趋势。

　　成本过程是多阶段的：项目制造的周期一般相对较长，其中重要的是这个周期中有明显的阶段划分。成本过程应该反映这些阶段的成本状况。各个阶段的成本投入资源不同，成本结构不同。如研制与设计阶段、产品的制造阶段、交付与维护阶段。

　　组织流程成本管理：项目/产品的成本与组织流程、组织个体效率、以及组织业务协同下系统的整体效率都有关，是系统产出效率的决定因素，在复杂型项目制造中对组织流程成本的管理，成为成本业务的重要方面之一。

　以下为总体的业务架构图，共包括五大业务板块内容，分别为：

　　面向研制项目成本管理；

　　面向产品制造成本管理；

　　面向产品的全成本管理；

　　面向组织流程成本管理；

　　作为项目管理的业务支撑系统，是项目成本管理的一部分。

用友研究院、用友先进应用研究中心周钢战

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