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迪信通的曲折E路

发表时间：2008-02-25 14:51:27.0 作者：尚昭

公司介绍：

北京迪信通商贸有限公司成立于1993年，是国内最早的一家专业从事通讯终端分销、通信运营服务的领头企业之一。现经十余年的不懈努力，已发展成为覆盖全国拥有36个全资、控股企业。公司注册资金1.2亿元.

2007年全国1000个营业网点，年销售手机750万部，营业额85亿元，员工人数10000人。是全国最大的移动通信与数码产品连锁零售企业。

随着电信终端消费市场的进一步细分，市场竞争形势严峻。另一方面，在电信终端消费市场，迪信通发展十分迅速，业务覆盖范围广泛，对于迪信通的管理提出了更高的要求。经历了几次大的跨越式发展之后，迪信通总裁刘东海感觉到，公司要进一步发展势必得采取一定的举措了。

2002年3月份，刚从美国回来的昔日同事吴欢给刘东海以及迪信通带来了福音。此时，迪信通已经有百家门店，但却没有一套成体系的信息系统。公司的信息系统非常薄弱，只有北京分公司在使用金算盘的进销存，那也只是在局域网中完全孤立的系统，没有延伸到店面，其他子公司中有的是纯手工操作，有的用了一些财务软件。

吴欢对刘东海表示，如果没有一套完整的系统去支撑，将会严重阻碍公司的扩张，甚至导致控制力丧失，部分分公司处于失控状态。对于渴望进一步发展的迪信通来说，如果能有一套完整的系统支撑，势必能走上更快更健康的发展道路。这席话打动了刘东海，并进而要求吴欢加盟迪信通，主持公司的信息化工作。
上任伊始,吴欢就投入到迪信通的信息化建设中，并提出了迪信通信息系统建设的总体目标，即对迪信通公司的各项业务进行集中统一管理，达到数据、信息、知识共享，实施全面的计算机管理。

曲折选型路

在接触了大大小小30余家ERP供应商，并对各家产品情况有了大致了解之后，吴欢邀请了部分厂商到迪信通分公司、店面调研并提出具体的解决方案。Oracle ERP产品的中小企业版在这个过程中脱颖而出，并最终与汉普公司签订了实施合同。

回过头去看，吴欢认为企业在ERP选型中有两点需要重视起来，一是深入了解各厂商的产品，二是深入了解自己企业的内部流程。现任迪信通集团常任副总裁的金鑫回顾最初的信息化改造时颇有感慨，他告诉记者，吴欢为了了解迪信通的内部流程，曾亲自站柜台，而且一站就是十几天。

“现在回过头看，特别是流程这块确实非常重要，如果自己不熟悉，而依赖咨询方，是完全不可能的。”吴欢曾如此表示。

但Oracle 的ERP产品在实施过程中也并非一帆风顺，该产品种并没有包含针对门店业务的管理模块，虽然Oracle的采购和财务系统功能强大，但缺少了门店业务支持的ERP系统无疑将成为无米之炊。迪信通的信息系统要获得成功，必须解决日常关键业务如POS、门店管理与调拨、串号、VIP等许多的实际问题。
出于上述考虑，迪信通IT部门对汉普公司最初涉及的系统结构提出了意见，一番论证之后获得实施方的采纳。

此外，为了解决日常关键业务如POS、门店管理与调拨、串号、VIP等许多实际问题，迪信通在Oracle ERP系统和门店之间加了一个e商的前端系统，所有门店管理的部分都由e商负责。在前端店面只有一个很小的POS软件，POS软件和e商之间依靠ADSL进行实时数据传输，再由e商与同在一个局域网中的Oracle ERP每七分钟进行一次数据交换。

在半年多的时间内，迪信通完成了e商在全国范围的门店实施工作和e商后台与Oracle ERP系统的实时接口，以及为满足大规模并发用户实时操作的服务器集群系统。使e商和Oracle共同组建了一个完整的数据大集中和实时处理的平台，得到用户的高度赞赏。

以点带面推动应用

如大多数企业一样，在具体的实施过程中，迪信通的信息化也遭遇了来自内部的阻力。

“当时不少人的支持都停留在口头上，而没有意识到信息化改造是需要扒层皮的，是需要做大量工作的。在信息化的问题上，迪信通高管的认识是不足的。” 迪信通常务副总裁金鑫坦承。

具体体现在实施过程中，迪信通所遭遇的阻力主要来自两方面：一是学会一定的操作技术，比如迪信通的部分库管是下岗职工，对计算机根本没有接触过。二是重复性的工作本身的困难。

“刚开始大家对信息化的感触是很复杂，而不是其所带来的方便。盘库、对库是一项工作量繁琐的工作。工作人员当时通宵奋战在一起，当时是最难的时期。”金鑫说。

据金鑫介绍，在2004年系统上线之后，在ERP系统建设中，迪信通充分抓住了树立典型的作用。在分公司层面上迪信通树立了北京分公司作为典型，在分公司做好之后又树立了门店的典型。

新系统先在北京尝试并一炮打响，紧接着又在上海成功推行。上海地区的成功标志着系统上线的成功，此后全国其他地方的分公司都纷纷主动要求尽快上线。

“开始的时候各分公司所表示的可能只是口头上的支持，但在看到先行者的效果之后，纷纷主动找上来要求跟进实施。”金鑫说。

吴欢也曾总结了一些迪信通信息系统的实施经验：业务优先追求快速见效；以点带面，树立典型；全面地沟通；深入第一线，关注细节；周密计划与严格执行；强化培训；重点培养与全员参与相结合；团队合作与互相监督；集思广益，取长补短；适当妥协。

“我们从分公司的层面上，店面层面上，个人层面上分别树立了典型，这对于推广是非常重要的，这也是我对于这次ERP实施体会最深刻的，也是最重要的经验之一。”吴欢表示。

金鑫的笑话

在采访过程中，金鑫跟记者讲起了一个颇能代表迪信通信息化应用效果的笑话。

在实施信息化之前，自己会经常去门店了解情况，问到该门店一天有多少流水时，其负责人一口答不上来，而只能去款台将销售小票一张张大体计算一下。有了ERP之后，店长随时都能看到自己门店的精确销量。有一天，金鑫来到一家门店，再次询问当天的流水情况。该店负责人却说：“你不是有权限通过系统查看嘛，自己看去。”

据了解，在新的系统下，销售人员看到哪个门店缺货了，从系统中就能方便的看到缺货的具体情况，并能方便的补货，或者直接与供应商联系。

系统具备的实时录入的特点为迪信通的发展带来了极大的便利。金鑫将之归纳为三个方面：首先体现在新的区域开拓方面，在系统上线之前，需要在新的门店运营1个月甚至1个半月之后才能知道效果如何。而借助新的系统，每天的销售情况都一目了然。

其次，通过新的系统，公司相关部门可以非常清晰的了解到销售特别是库存情况，从而了解到需不需要采购，还有没有库存。

其三，根据每天的销售情况统计，公司可以便捷的分析出当地消费者的喜好情况，从而提高产品销售的针对性。

“没有信息化系统的时候，迪信通仿佛一个人蒙着眼睛摸索着走路；新的系统让一切都真实地呈现在迪信通眼前。”金鑫形象地对记者描述说。
金鑫认为，之所以国内很多企业的信息化改造都不成功，是因为公司发展还没有走到由量变到质变的关口。

链接

迪信通信息化成功的两大优势

1是信息部门的战斗力强。

2是公司整体执行力强。别人需要半年的时间才能完成的工作，但迪信通的团队只需要很少时间就能完成。

金鑫：迪信通信息化过程中最重要的三个人

2002年至2003年，金鑫先后担任北京以及广州的分公司负责人。金鑫非常谦虚的表示，自己并没有参与到信息化的实施中，从美国回来的迪信通CIO吴欢才是此次变革的具体掌舵者。

“真正推动信息化进程的是迪信通总裁刘东海。”金鑫说。1993年开始起步的迪信通发展非常迅速，开拓了手机大卖场等发展模式。2000年从上海开始走上了全国扩张的路子，并逐步获得成功。在公司发展具备了一定深度、广度的情况下，在管理方面还能进行，但刘东海已经看到了可能会遇到的瓶颈，于是开始了信息化尝试。

同样作为信息化改造的推动者的还有现任北京分公司负责人的齐峰。吴欢是技术型人才，需要一个能将技术与企业运营结合起来的。齐峰的出现恰逢其时。

“齐峰对公司的看法是数字化的。数字的魅力，是真正能推动企业发展。”金鑫说。

作为技术型的CIO，吴欢并没有忽视内部流程的重要性。为了将问题搞清楚，吴欢亲自站到了柜台上，一站就是十几天。这导致了他对迪信通现在的销售体系非常熟悉。

“没有刘总，迪信通没有信息化；没有吴欢，信息化做不出来；没有齐峰，信息化推不下去。”金鑫说。

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