五菱工贸转动信息化轮盘

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五菱工贸转动信息化轮盘

发表时间：2008-01-14 14:34:40.0 作者：李丽

除了投入近500万元进行生产线的老设备改造外，五菱公司从2004年开始，在IT软硬件方面的投入已达150万元，基本完成了公司的软硬件平台部署。除此之外，他们还有一个由4人组成的专业IT团队，完成了覆盖公司90%以上业务的信息系统，自主研发和二次研发。

IT基础

　　五菱工贸公司现有台式电脑和笔记本电脑共70台，已建立了专门的应用服务器、数据服务器、文件服务器及WEB服务器，各厂区用裸光纤形成一个局域网，用于数据传输与共享。

　　在2000以前，五菱就使用了简单的财务和供销存管理，并且使用了CAD/CAM（计算机辅助设计）。2003年开始组建了自己的信息化团队。2004年ERP（企业资源计划系统）上线，五菱自有专业的IT团队进行二次开发。此外，该公司还自主开发了品质管理系统、车间批次管理系统、考勤系统等较多的外围系统，覆盖了公司90%以上的业务。

主要效益

　　到目前，五菱的ERP系统功能已经趋于完善，主要解决了财务、生产、供应链、HR（人力资源）以及CRM（客户关系管理）的集中管理。

宁波五菱工贸实业有限公司是一家专业生产缝纫机、电动工具零配件的企业。目前该公司主要产品有各种工业缝纫机零部件1800种，主导产品为挑线杆组件系列、连杆、牙架等系列产品。电动工具零件已有百余种，全部出口日本。

五菱公司位于全国经济最活跃的长三角地区，素有“东海明珠”的慈溪境内。长三角经济的活力带动了这个地区的所有企业，宁波五菱经过世纪初的几年发展，公司规模不断扩大更新，产值已翻了三番。近两年来五菱公司为了提高产品质量投入近500万元除了对生产线的老设备进行改造外，还购进了先进的数控机床、热处理设备和检验设备。

　　在信息化建设方面，五菱工贸在当地也可以说是先行者。五菱工贸公司从2004年开始，在IT软硬件方面的投入已达150万元，基本完成公司的软硬件平台部署。未来几年内，随着业务的扩展，IT方面的投入还会持续增加。

摸着石头过河

　　2000年以前，五菱就开始使用财务系统和简单的进销存系统，但是两者之间不能共享数据。
　　信息化要花钱，虽然这对于五菱来说，是一笔不小的投资。但是用五菱公司技术副总监张伟的话说：如果再不上ERP，五菱就会象一只沸水里的青蛙--只有等死了。

　　2003年下半年，五菱公司开始筹划上ERP系统。当时，五菱与国内两家知名的软件厂商都有过接触过。这次选型的过程相对漫长，持续了半年之久。这主要是因为公司之前硬件水平很低，当时公司仅有6台电脑。决定上ERP，对五菱来说是个大胆的决定，大家对ERP的总体环境认识都较浅。在信息化方面，五菱公司是走在很多企业的前面的，所以相对比较谨慎，因为可用于借鉴的比较少。

　　为此，ERP厂商为五菱提供了多次培训，每个星期都有专门的时间，针对ERP实施的不同环节进行培训。经过半年的选型与前期准备，2004年初，五菱工贸上线了国内著名的ERP软件，前期只是使用了财务、采购和库存模块。

　　显然，五菱的信息化需求都来自于其管理的客观需求，而在考虑如何运用IT技术实现这些管理需求，则来自于本能的认识。

抓住核心

　　财务是企业的核心，同时，只有保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，才可以追溯资金的来龙去脉，从而改变资金信息滞后于物料信息的状况，确保财务信息的及时性和真实性要求。

　　在过去，几十种分析统计报表需要十几甚至二十个人用两天的时间才能完成，而且准确性不能保证，并由此导致数据的相互矛盾。如今，通过ERP中报表的批处理功能只需轻点鼠标"一键"完成。对应收模块的客户管理功能实施实时账务分析和欠款分级预警，往来管理明晰及时，一改过去由专人手工筛选的模糊、杂乱局面，使软件的智能化水平得以提升，降低了员工的工作强度，且绩效得到显著提高。

降低采购成本

　　由于原材料价格的持续上涨，靠压低采购价格来降低采购成本是不现实的。因为这不仅会造成供应商的交货期延迟，还可能采购不到高品质的材料。

　　这个时候，ERP系统在企业生产计划的制定、考核制度的完善等多个方面都发挥了重要的作用。

　　零部件采购成本在企业总成本中占很大比重，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本(包括原材料和零部件)要占到总成本的60％左右，因此，采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分，采购成本的降低将给企业带来明显的利润空间。

　　供、产、销，是每一个生产企业物流的主线。如果物料需求计划和生产计划，对采购与领发物料流程实施标准化定额管理，那么采购就能依据精确分析加以确定，各部门领料通过定额层层落实责任制，减少物料领用的随意性，从而减少库存和在制品。而且从初始采购需求到实际采购的确定严格把关，在保证质量的前提下，提高了采购透明度，采购成本大幅降低，生产物料消耗成本也会因此而降低。

　　库存量是每一个企业最为关心的问题，直接影响企业的销售环节和采购环节。对于制造企业来说。因盘点的不及时、不到位，加之手工账簿的"粗放式"管理，错领、换领已经成为普遍现象而且库房商品如果没有真正的库位管理，只会导致库存商品积压更加严重、存货核算严重失真，严重影响公司的成本控制和资金的有效利用。

　　利用ERP的库存管理功能可对所有库存重新进行科学的分级管理，严格执行软件的货位管理功能，对领退料环节严格把关，杜绝错领、换领现象的发生，依托软件的标准流程，该估价的估价、该退货的退货，库存信息的准确性大大提高。最重要的是，通过系统能够实时反映库存的真实情况，及时发现问题，解决问题，真正实现了动态管理。

　　在汽车配零件行业，流行一种“存货贬值率”万分之一标准的计算方式。即10000元的配件存货，每天损失为1元，而如果每月有10天的周转延迟，则损失率为0.1%。

　　这个计算机方式其实不只适用于汽车零配件，按这个理论，一个年营业额5000千万的企业，其营业额就间接损失近5万左右。而中国特有的供应链体系协同关系，企业又必须保有大量备件及时响应生产需求。如何合理分布库存品种及设定合理库存量并指导采购，产存销有效平衡，库存管理是中国大部分制造型企业非常关注的核心问题。

　　五菱公司实施了信息化管理以后，制品库存正在逐步降低，根据公司统计数据显示，自从实施了ERP系统管理以后，企业的数据信息收集工作的质量有了大幅度提升，目前数据信息准确率超过了95％。这也使五菱公司的产品库存下降了30％，周转速度加快了50％以上，每年为企业节约的财务成本超过20万元。

二次开发

　　用“标准”来统一管理模式，并非直接使用一套ERP软件那么简单。

　　张伟2003年进入五菱工贸，任公司技术副总监。由于当时公司资金投入有限，因此，购买的ERP的主要功能并不包括复杂的报表查询和分析。张伟介绍说：“这些功能我们购买ERP的价格，产品提供商是不会提供给我们的。”

　　除此之外，在第一阶段的ERP系统中，并没有包含销售模块。原因很简单，当时公司很多人还不愿意把销售信息公开化（其实也只是局部公开），这还是理念问题。张伟认为，一个连进销存都不能完整管理的系统，完全偏离了使用ERP管理的真正意义。

　　在张伟的力主之下，系统里增加了销售管理，至此，五菱工贸的进销存终于做到了大一统。

　　而张伟所在的信息化团队，又在一套在ERP标准产品的基础上进行了二次开发。

　　二次开发的部分主要包括供应商上ERP无法管理的细节，比如生产现场夹具管理、车间管理系统等。

　　对制造型企业来说，现场是产品开发和生产的场所，企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客，以及产品质量要达到顾客期望的要求，这一切都要在现场实现。而每个企业的生产现场情景不一。标准软件的管理功能显然不能直接套用。而准确的第一手材料，只有各个企业自己才能掌握。

　　例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。

　　在生产线上，五菱公司利用自行开发的“车间管理子系统”记录生产和产品品质状况，并可以细化到车间、班组和个人的品质状况。对产品的料、工、废都能责任到人，并以分析报表的形式公布，让有关技术人员能够有针对性地了解生产过程的质量管理重点，以便在生产过程中随时解决出现的问题。

加强供应链管理

　　张伟说，在信息系统上，五菱的下一步计划就是和供应商共享数据。但同时因为供应商的水平参差不齐，因此这个过程可能要花1～2年的时间。

　　虽然客户系统和五菱的系统还不是一个整体，而且这种现象可能暂时还不会被打破，客户和供应商之间对一个指标的数据虽然有所差异，但是出入并不大，所以双方都还可以接受现状。

　　五菱是工业缝纫机的零件制造商，因此供应商也是做五金加工。五菱有各种工业缝纫机零部件多达1800种。试想，如果每个零件只积压一百个，单项看起来好象不多，但是近两千个品种积压下来，其库存成本已不再是一笔小数目。

　　在交货流程上，相当于下游厂商将库存成本转嫁给供货商，因此五菱要做好库存管理和产销协调就变得更加重要，需要管理好各仓的库存，需要保证作好产销计划，既能满足客户紧急要货，又能合理安排内部产能。

　　通过对进销存管理进行了新的流程设计，最明显的改变发生在库存管理上。车间现场有多少物料可以供生产，有多少货物可以调拨至驻外仓库，发交给了客户多少产品，都通过系统一目了然。对于订单的管理，变化同样明显，上了系统以后通过系统的物料清单及生产订单，就可以把接单及生产的信息透明化。当订单变换时，管理者可以很容易地了解现在有多少是在线上生产的，可以怎样调配，变换的产品的物料是否满足生产等等。

采访后记

　　对于任何一家企业来说，是否能按期交货，不仅影响企业形象，还会影响到整个生产流程。

　　据张伟介绍，五菱目前的客户对他们的考核，已经不仅限于产品品质，而及时交货率也一并纳入了基本考核目标。

　　对五菱来说，为了顺应客户的这些变化，在企业内部，也必须按照这个标准来传递对车间和自己的供应商的考核。否则公司就会很被动。如果没有系统，没有数据，这样的考核体系是无法建立的。

　　从2004年到现在，因为ERP实施的时间比较长，大家已经逐步适应了这种工作习惯。张伟说，不光是系统要求我们改变，市场也每天要求企业每一个员工都要改变观念。比如，我们的客户对我们的考核都是数据化的，自己没有数据如何能应对这样的局面？

　　作为企业信息部门的负责人，张伟认为，信息化的实施，虽然需要领导的强制命令，但是他会按改变的流程开发出一些更简单的应用功能，让业务部门使用，使他们能够从新的改变中，感受到因为变革而带来的更快捷的工作方式。

这就是一个懂业务的信息化负责人带给公司的最大价值。

采访中，张伟说道，尽管信息化目前已经被普遍企业所接受，但是一个企业要推动信息化，让IT技术真正服务于企业运营，却是一个现实的问题。很多公司的员工虽然对信息化的认识虽然有了很大提高，但是很难自发提出各部门的需求。张伟从2006年开始兼管生产部，因为制造企业生产是重点，在主管生产部后，不仅将生产的基础数据全部完善，还熟悉了各相关流程，明晰生产管理的需求，这样就能很快从IT方面做出解决方案，给予采购、生产、销售管理有力的支持。

很多时候，我们会认为，企业的IT项目主管如果还兼管其他部门，似乎很不专业。但张伟认为IT主管兼任其他部门主管能更快推动企业信息化建设，能给予企业更好更快的IT服务，给予企业运营更加有力的支撑。
整体来看，张伟对公司目前的ERP系统还算满意，但是在制造模块依然存在一些问题（这也是ERP系统常常被诟病的原因之一），需要大量的二次开发才能弥补其中的不足。所以他希望， ERP厂商应该在个性需求方面加以改进，让企业运用起来更得心应手。
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