新旧媒体间的PK 如何在传媒行业杀出一条血路

责任编辑：张富凯

新旧媒体间的PK 如何在传媒行业杀出一条血路

发表时间：2008-01-10 11:31:58.0 作者：CBISMB编辑

竞争“战线”

这是旧媒体和新媒体、旧媒体和旧媒体之间的竞争。这并不只是新生事物和保守势力之间的较量；这是主流合作伙伴和为生存和发展而奋斗的合作伙伴之间的较量。

传统媒体和新媒体之间的冲突正在不可避免地发生。对于传统媒体来说，内容大多由专业人员编撰，并通过专有平台发布。而在新媒体环境中，内容正越来越多地由用户提供，并可通过开放式平台进行访问。这种两极分化趋势必然导致冲突。

但是主流媒体企业同时还在另一条战线上“苦战”--与某些最紧密的合作伙伴进行竞争。当内容所有者（如工作室、游戏出版商和音乐制作人）和媒体发行商（电视联营机构、零售商、电影播映商、有线和卫星供应商等等）针对这种全新环境创新并采用了新的商业模式，传统合作伙伴之间可能要为了发展而互相竞争。

音乐

在最近一段时间内，传统的音乐介质仍然是音乐行业增长的主力军，但数字和移动介质的销售将推动音乐的进一步发展。在 2005 年，数字和移动介质的音乐约占整个行业收入的 12%；到 2010 年，它们的收入将与物理介质持平，这有助于行业的复苏。

根据行业跟踪机构 Nielsen SoundScan 的统计，与 2006 年同期相比，2007 年第一季度美国的 CD 销量下降了 20%。而与之相比，数字音乐在最近几年内持续增长，而且按使用付费和在线预订服务也在不断增加，这些服务使用户能够直接访问数量庞大的歌曲库。

音乐行业仍需要很长时间才能从数年前接受数字音乐革命的“失误”中恢复元气，但是已有一些成功的新媒体试验正在进行。例如，在发布 CD 前推出的数字单曲已经为音乐人带来了递增的收入，这些音乐人包括 Green Day、50 Cent 和 Beyoncé，他们都获得了“美国唱片工业协会”（Recording Industry Association of America）颁发的“全美数字金唱片奖”（以表彰他们的数字音乐下载达到 6 位数）。

视频游戏

全球视频游戏收入预计将由2005年的300亿美元增长至2010年的440亿美元。到2010年，无线和移动游戏收入预计会持续强有力的增长，而传统游戏（个人电脑，游戏机）收入届时将达到顶峰。

当今，游戏玩家已不再局限于传统游戏机，因为传统游戏机已不能满足游戏玩家的移动便携需求。例如，一个游戏迷无法通过MP3播放器或手机继续其传统游戏设备的游戏进度。但在这个高速创新的时代，传统游戏设备与便携设备之间的数据无缝转移并非遥不可及。

电影，电视

行业主管认为 35% 到 50% 的视频内容将转移到支持因特网的渠道（如手持设备和 PC），从而作为提供基于视频内容的新载体。到 2010 年，新兴设备所产生的电视收入仍将少于传统节目的预订和广告，但针对新的收视习惯、多频道选择和收入模式的演变仍会不断发展。接受调查的大学生表示，除了音乐和游戏，他们还会在移动和在线电影及电视节目上进行更多的消费。

现在，用户将电影下载到他们的计算机，并在 iPod 上观看。他们几乎可以立即在线重放喜欢的电视节目。最近，令人振奋的焦点已经变成了对交互式网络电视（IPTV）和电视节目向手机传送的关注。

要了解不断变化的娱乐界，可以看看 Freeview ，英国的一家数字电视公司。它以约 70 美元的零售价销售机顶盒，并允许访问 30 个免费的数字频道。Freeview 的发展一直令人骄傲，到 2006 年为止销售了 1000 万个机顶盒。而与之相反，有线电视的订户却以 5% 到 10%的比率下降。

通信

受调查的行业主管期望由信息推动的内容在未来几年里主要通过手机和支持因特网的 PC 来传输。例如，Smartphones 借助其始终在线的功能，有可能为消费者创建持续的通信、商业和娱乐链接。苹果公司的 iPhone 组合了三类产品，手机、MP3 播放器和因特网通信设备，它在集成这些设备的同时，保持了易于使用、大屏幕以及与服务的链接等特性，从而能够获得巨大成功。

在媒体方面，电信公司多年来一直在幕后提供网络资产，但是现在它们也开始声明自己是主流媒体发布领域的成员。

由于电信公司的历史优势以及在媒体领域以相对较新的姿态出现，因此他们有机会跳过“你有我也有”的传统媒体发布模式，快速实施随需应变、体验式的服务以及激起消费者热情的社区功能。但他们遇到的第一个障碍是如何在实时和移动环境中提供传统节目和奖励性预订，这可不是一项小工程，仅凭自己的力量是不够的。要赢得竞争，电信公司必须比所依靠的媒体伙伴进行更显著的商业模式创新，并更快地进行实施。

商业模式

面对新媒体，现有的从业者需要新的“战术”。以下提供了四个主要的选项，读者可以任意选择并实施：

当内容所有者和媒体发行商开始进行创新以应对来自新媒体的威胁时，他们所采用的战略各不相同，会以新的有时甚至在某种程度上对立的商业模式寻求发展。到 2010 年，可能至少同时存在四种不同的商业模式，许多媒体公司会同时尝试多种模式。毫无疑问，在接下来的几年里将会出现所有的模式组合类型，从而产生看起来各式各样、甚至显得有些混乱的市场。

各种商业模式之间的竞争已经产生了分裂，并形成了新的联盟。

封闭社区

该模式基于在“封闭”或传统的访问环境中，通过专用设备发布由用户和社区生成的内容。通常，这些传统企业通过扩展其“封闭的领地”，以包含用户提供的内容以及非传统的功能和体验。例如，NTT DoCoMo 具有 95,000 多个用户和特殊兴趣社区，这些社区都可在该公司的设备上通过其服务进行访问。Comcast 刚刚宣布与 Facebook.com 达成协议，根据用户提供的视频制作一个电视系列剧，然后通过无线电视频道和 Web 进行播放。 IBM 预计到 2010 年，封闭社区在所捆绑的社区和传统内容方面的年收入将达到 2400 亿美元。

新平台整合

这种更加极端的模式依赖于用户提供的内容和开放式发布平台。值得争论的是，这是一种最具分裂性的模式，因为担负职责的内容所有者和发行商在这种环境中都不具备原有的优势。在这种环境中，您会发现主要是由用户推动的内容聚集商，如 YouTube、MySpace.com 和 Second Life，以及许多少人知晓的参与者，如 LiveJournal、XING、mixi、DailyLOL 和 NetMusicMakers。IBM 预计到 2010 年，新平台整合的年收入将达 500 亿美元。

高度垄断的内容

这种模式使得以专业方式制作的内容能够通过开放和便携的渠道进行访问，而无需专用的访问供应商或设备。示例包括 BBC 即将推出的 BBC iPlayer 服务、Lucasfilm Entertainment Company 和 Sony Online Entertainment 的大型多人在线角色扮演类游戏“星球大战：星系”（Star Wars Galaxies）以及美国大量在其 Web 站点上提供内容的广播网络。IBM 预计到 2010 年，高度垄断的内容的年收入将达 250 亿美元。

传统媒体

这种模式依赖于由专业人员制作的品牌内容，通过“封闭的”、有条件访问的环境提供，受众需要使用专用设备才能访问。这就是目前大多数现有媒体公司（如 Paramount Pictures、Canal+ 或 Walt Disney Company）的运营方式。IBM 预计到 2010 年，传统媒体的年收入将达 3400 亿美元。

第一步：传统媒体将逐步参与平台聚集，以吸引更多的注意力，实现更多潜在的收入；并且从第一手的了解和更好的用户体验中获益；使其品牌焕然一新；充分利用拥有“未来技术”的优势。

第二步：随着时间的推移，传统媒体公司将逐步显示其实力。内容所有者将通过高度垄断的内容寻求开辟新的发布渠道，这样可以提供更多的许可内容，并可能消除中间环节。媒体发行商将继续发展封闭的社区以增强订户的忠诚度、降低内容采购成本，并与新的平台聚集商进行竞争。

最佳对策

我们提供了以下 10 种战略，帮助传统媒体彻底转变其运营模式，以便能在新的环境中生存和竞争；另外还提供了一项保证实施成功的推动力。

如果媒体公司认为它们可以不采取任何行动，而只是抱着“等等看看”的态度，那么它们需要好好再想想。是应该采取行动了。这个世界充满了商机，也充满了挑战。建议媒体公司采取的战略，以便能在新的媒体环境中立于不败之地。

一切以消费者为中心

对消费者充满热诚。不再靠假设和猜测，而是用数据来理解消费者，并根据这种理解采取行动。

任命一位“首席消费者主管”（CCO），正式在业务中实施“以消费者为中心”的战略，并确保消费者能够对最高管理层具有话语权和影响力。对新工具进行投资，以便能够更深入地洞察消费者，并与之加强关系。经常问自己：我们为用户提供了什么产品和服务，以便使他们能够忠于我们的品牌？同时我们应该如何改变自己的产品、定价和营销战略，以便争取更多“忠诚”的用户？

将消费者数据转变为竞争优势

采用创造性的方法来收集和使用客户数据，以满足各种不同类型和层次的消费者群体的所有需求和期望。获得更多、更好的有关客户的一手资料，以便使产品和服务能够更具针对性以及能更好地进行个性化。

问自己：我们如何可以改进对直接消费者的“真实”数据的访问？我们如何可以使消费者群体更加细化、更具实质性？想想 Viacom International 的 The N 网络，它创建了由 10000 多个青少年组成的研究群，他们使用自己的手机就流行文化、宣传、活动等实时地提供自己的反馈信息。

控制共享

消费者希望自己控制媒体体验，而媒体公司必须通过放宽内容和发布的控制来满足这种需求。在哪些领域可以为消费者提供更多的控制权？您对媒体体验（有意或无意地）施加了哪些类型的限制和约束？

为了实现共享，在法律上允许用户复用内容以便扩大影响、营造环境和培养“粉丝”。首先需要制定新的许可证模型以便允许用户提供内容。Revver 和 Current TV 等公司正在将用户作为内容提供者，甚至为部分制作富有吸引力的娱乐节目或广告片段的作者提供稿酬。

提供体验，而不仅仅是内容

应该对整体消费者体验采取非常严肃的态度。这不足以将旧的模式和内容迁移到新的渠道。对于当前的消费者而言，内容是期望目标，而体验是区分媒体优劣的因素。

易于使用是消费者所期望的体验。对用户进行认证，而不是对他们偶尔使用的设备或网络进行认证。根除不可操作方面的问题，以便在各种设备上易于播放音乐或视频，而无需用户进行干预。

视频游戏业不再限于传统的许可和游戏机平台关系领域，而是扩展到在线预订，从而提供了新内容体验（例如，Sony Online Entertainment非常流行的“无尽的任务”(Everquest) I 和 II 等游戏）。提供诸如此类的便利体验能够获得巨大的回报。

商业模式创新

利用新的收入和运营模式，包括使用合作和收购等手段，以及重新评估基础经济模式（广告费、预订、按使用付费和许可费用等），提供更为积极的体验。加速创新流程、与合作伙伴（甚至是竞争对手）共同承担风险和分享投资回报，并利用专门的基金和已确定的成功标准建立策划计划办公室。

您的公司当前处在什么创新级别？是否可以描述您的企业在察觉风险和容忍失败方面的文化？您能想象到的最根本的商业模式是什么？您的公司在试运行市场模式的各种变体方面的准备程度如何？

重新定义合作关系，同时减少副作用

由于和现有合作伙伴在利益和战略方面发生分歧，公司需要建立决策标准，以评估新的潜在合作伙伴和收购策略，并评价规划这些操作对现有合作关系的影响。预测合作伙伴对此的防范措施、减轻可能的报复行动对业务造成的影响也很重要。

如果曾打算实施新的商业模式，业界中谁可能持反对意见？他们能够做些什么或者产生什么影响？能够对他们采取哪些先发制人的措施或报复措施？哪些措施最有可能？

利用虚拟世界

了解技术并追求时尚的消费者正通过前卫的社区聚集在一起，他们可以在这些社区中扮演新的角色并执行一些日常活动，例如购物、与朋友聊天或出席“现场”音乐会。如何使您的品牌扩展到这些虚拟世界？如何使用虚拟世界的内容、忠诚度、人物和故事情节等扩展功能来吸引需要高级交互的用户？

诸如路透社和 BBC 之类的公司已将他们的品牌扩展到 Linden Research 的 Second Life--这是世界上最流行的虚拟世界站点之一，它正在积极进行虚拟市场营销和商业活动方面的试验。

对可交互、可度量的广告服务和平台进行投资

传统的广告渠道正不断地给新的媒体和信息设备让路。立即行动，通过应用新想法和新系统来获得印象、构建品牌忠诚度并保持收入，以便利用而不是屈从于无情的市场变化。立即评估并更新广告平台和流程，以便巩固更为有效、个性化和感性的品牌体验。

某些广告商正在“超越颠峰”，他们绕过了广播商和其他传统渠道。例如，Anheuser-Busch 在2007年二月份创建了一个直接面向消费者的网络：Bud.TV。Bud.TV 希望直接将具有吸引力的广告、节目和品牌娱乐内容提供给计算机、MP3 播放器和其他设备。到目前为止，它的访问流量和商业成功并不成正比，但它确实是这方面的先驱。

将投资从传统业务转向新模式

找到能够显著降低当前成本的方法，从而能够为新的增长活动提供资金并保持竞争优势。执行完整的评估以确定可进行整合的潜在领域、提高效率并使业务的结构化变革更为平稳。如果必须削减 20% 的传统业务成本，您希望从哪里着手？

在您的公司由于外部因素而陷入困境并做出无力的反应之前，应该设定效率和效力目标，并开始着手实施，这一点很重要。公司必须更有效地管理传统业务，以便能节省出资金用于新的投资。

创建灵活的业务设计

当一家现有的媒体公司重新设计自己的业务以应对全新的媒体领域时，关注点必须非常灵活。他们需要能够快速觉察并应对竞争对手的活动，并与消费者的行为转变保持同步。

媒体公司尤其需要检查自己的产品上市能力，并消除任何根深蒂固的组织性冲突。要取得成功，必须克服所面临的内部纵向结构、纵向基础结构、陈旧的想法、不一致的性能度量以及资源不足等问题。内部纵向结构及其导致的隔阂可能是灵活与速度的最大障碍。面向服务的体系结构（SOA）是更快地集成业务工作流程和进行创新的关键支持因素。

最差对策：无作为

当主流媒体公司准备在新的媒体环境中竞争时，会面临无数的选择，但有一件事是确定的：业务通常不会是一个选项。

需要证明吗？请看一下音乐行业以及数字音乐领域最近的剧变。因为音乐行业基本上忽略报价问题、格式问题和发行创新问题，因此对此持不同意见的客户最终投入 P2P 网络的怀抱。

由于音乐行业的反应迟钝以及在转向在线发行过程中的无序所导致的损失将在 900 至 1600 亿美元之间（从 1999 推出最初的 Napster P2P 服务开始，一直到 2010 年的累计损失）。
这种情况适用于任何在面对伟大变革时无法创新并支持新战略的媒体公司。

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