东达蒙古王:好羊绒还需IT剪

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东达蒙古王:好羊绒还需IT剪

发表时间：2007-12-24 16:12:10.0 作者：郭雪梅

魅力的蒙古，羊绒的故乡。坐落在美丽的达拉特旗的“东达蒙古王”凭借着羊绒产业闻名海外。然而，谁能想到，在这璀璨的皇冠下，高贵的羊绒产业中，是坚持不懈的多年努力，是东达蒙古王独有的信息化建设体系。

关于东达蒙古王

东达蒙古王集团是在1991年创建的东达羊绒制品有限责任公司基础上，于1996年4月组建成立，现拥有羊绒制品加工、商贸、肉奶牛饲养、绒山羊繁育、乳制品加工等35个成员企业。形成面向市场的四大产业：一是以羊绒加工为龙头的绒毛产业；二是以房地产开发和路桥建设经营为龙头的基础产业；三是以沙柳造纸和养殖为龙头的生态沙草产业；四是以完善社会服务功能为主的第三产业。

作为集团最重要的产业之一，绒毛产业由东达羊绒制品有限公司、星达绒毛有限责任公司、同和羊绒制品有限公司3家羊绒加工型企业组成。龙头企业东达羊绒制品有限公司年洗梳绒毛2000吨、染色1000吨，纺纱达到十四梳十四纺规模，年产纱支1200吨，针织年生产成衣八十万件。东达蒙古王从未放松对业务的追求，公司不仅从洗、梳、染、纺、编织等方面均引进国际先进成套生产设备，而且按照ISO9001：2000标准建立和实施质量管理体系，最大限度地满足了国内外用户的需求。

作为我国传统行业之一，纺织行业信息化建设特点鲜明。事实上，纺织产业链由原料到最终消费品，上下游衔接极为紧密。由此使得纺织工业内部的细分行业对于信息化的需求各不相同，如上游的化纤行业主要面向纺织企业，客户相对固定，但却更多地受制于国际原料市场；而下游的服装业则直接面向消费市场，产品种类越来越多，开发周期越来越短，市场变化越来越快。配套齐全的产业链需要多层次的系统相支撑，其中不仅针对各个细分行业的ERP系统，还有纺织行业电子商务平台以及服装纺机企业集CAD/CAM/CAPP/PDM和管理营销网络为一体的通用系统平台和纺织工厂生产信息监测和管理系统等等，总体来看，纺织行业信息化应用层次分明，差异化明显。

而与其它企业不同的是，东达蒙古王本身就集洗、梳、染、纺、编织于一体，再加上遍布十余个国家的销售网点，信息化涉及内容更加广泛。

“一进一出”
初塑体系模型

众所周知，作为劳动密集型产业，信息化建设往往都是围绕原材料的选购和销售开始的。东达蒙古王的羊绒产业也不例外。东达蒙古王信息中心主任刘瑞说：“我们主要是围绕‘一进一出’开始信息化建设的。‘一进’指的是采购部门，‘一出’就是销售业务口。而羊绒销售主要分为三个业务口，首先是纱织的国内销售，其次是成品的国内销售，第三是负责纱织、成品的进出口业务。在这三个业务口中，国内采购和销售需要通过局域网来完成，在与生产系统完成对接的基础上，通过互联网与各地办事处实现数据等传输，而进出口业务则需要电子商务的应用，先要在网络中搜集所需要的辅料或者原材料的信息，再根据需求量与供应商联系，洽谈订货等业务。”

正是在这样的需求下，东达蒙古王首先实现了生产系统的自动化，实现了生产系统与各个职能部门和生产车间的信息传递，并在此基础上逐步完成了销售系统、仓储系统的建设。截至到目前为止，“东达蒙古王”羊绒产业已经运行了生产系统（主要是针织）、财务、销售和仓储等4套系统的建设，同时还拥有自己的独立网站，用于羊绒制品的市场推广。

然而，与一般企业不同的是，东达虽然在财务软件方面选择了用友公司的方案，但是在涉及针织等行业应用时，并没有选择成熟的应用软件为伴，而且选择了与“量身定制”的方案同行。

“量身定制”
更适合发展

事实上，是采用已有成熟的商品化方案还是选择“量身定制”，一直都是业内重要的探讨问题。成熟的方案可靠性、稳定性都比较高，但是需要企业重新梳理业务流程，更改使用习惯，无疑有着应用层面的接受难度。而量身定制的方案由于要经历分析、设计、编程、测试、实施等全过程，需要建立大量的文档，需要花费大量的人力、物力和时间，开发时间和开发成本肯定要高很多。更为困扰企业的是，定制的方案虽然在开发过程中通过系统分析会找出现行业务流程的一些弊病，但由于第三方开发团队规模较小，研发实力有限，一方面难以像商品化方案似的拥有已被验证的成熟的管理思想和管理模式，另一方
面随着企业的发展，业务管理模式和流程的变化势必要求系统后续的二次开发，开发团队本身的人员稳定性与生存压力都将成不稳定的因素。

“这些因素，我们都仔细考察过。”在谈到选择量身定制方案的时候，刘瑞说：“财务方面是国家制定的标准，不存在差异化，所以东达选择了用友的方案。但是服装本身就是大行业，仅是针织行业的生产过程中涵盖的项目就很是繁琐，举例来说，混纺一项就可能出现1：99；2：98等多种比例，这样细化的需求即使是成熟应用软件也难以满足。在我们看来，既要满足企业的个性需求，又要适合企业发展的需求，从空白处做起无疑更加简便，所以请第三方公司为量身定制显然更适合东达。”

有了充足的准备，东达在定制的路上走的很稳。从七年前实现了国内市场的信息化系统搭建，到五年前实现了进出口业务系统的搭建，服务商完整参与了东达信息化选型、规划、建设、磨合、调试的全过程，在生产、销售和仓储度的定制方案中，充分满足了东达共性与个性的需求，担起了业务支撑的重任。

信息化为“东达蒙古王”羊绒产业带来了实实在在的收获，刘瑞举了个例子，针织体系的每道工序之间都要通过复杂的交接，货物流转过程中往往需要手工抄写如编号等信息，现在只要通过扫描枪一扫就可以自动生成数据，原来要两个人的岗位现在一个人就足够了。从定编、定岗、定资等方面为企业带来了看得到的效益。

“幕后英雄”
保证执行力度

无论是大型企业还是中小企业，信息化建设的牵头者往往都是企业的一把手。记者常会看到在项目启动会上，总会有企业一把手出场，而且也总会有类似“我将全力支持你们搞好这个项目”的豪言壮语。但在很多的企业信息化项目中，尽管企业一把手（董事长）和总经理都积极推动信息化，投入很大，但到了实施的时候，有些核心部门就是不配合，项目最终以失败告终。究其根本，是核心部门的自留地受到了影响，小集体或个人的利益受到侵犯，使得信息化推动过程中，项目的执行力得不到保证，功败垂成。

而这样的问题，在“东达蒙古王”羊绒产业是不存在的。因为在他们的组织架构中，有着这么一个特殊的部门存在--督察室。

督察室的职能很特殊，它直接由企业一把手领导，是老总的眼睛、鼻子、嘴巴。一方面，它负责将老板的管理理念向下属机构和部门传达，比如老板开了行政常务会，制定了今年的目标和分解目标，那督察室就负责监督各个部门或机构执行情况；另一方面，它也有义务和责任将相关执行结果直接向老板反馈。同时，针对内部系统不灵活的部门或机构，督察室还有权要求其进行整改，或者派驻督察员实地考察管理情况，并将结果直接向老总汇报。这样的部门，不仅成为了企业运行中最灵活，最迅捷的沟通渠道，使老总可以掌握最真实、最有效的信息；同时还赢得了领导信任，拥有各个企业间协调的能力，成为信息化建设最合适的执行者。

东达蒙古王的羊绒生产系统的信息化改造就是在督察室的建议下开始的。据了解，在督察室对于针织系统的考察中，根据生产量来衡量后，发现存在人员臃肿、收发工作量起不来、账目准确程度不高等问题。针对这些问题，督察室与针织系统的负责人沟通，最终建议领导实行生产系统的信息化建设。刘瑞还介绍，正是这样的部门，使得信息化建设得到协调和有力保证，一方面协调各方资源，保证了执行力；另一方面，也使领导对于信息化实施过程中碰到的困难以及最终效果有了宏观的把握，对于投入产出比有了量化的认识。而现在的督察室已经改称为人力资源管理中心。但是其职能没有变，而是在原有的基础上扩大了管理权限和职能范围，同时主管信息化建设。

大隐隐与市。东达的信息化工作人员来自业务部门，项目执行中都是各部门的精英在参与。而真正在信息中心中的只有两人，一个负责制定方案、计划，参与决策；另外一个负责网络维护的网络管理员。主抓生产管理的刘瑞笑着说：“再算上我的话，就是两个半人。”这些来自实践中的工作者隐在业务之中，是信息化建设能够顺利执行的幕后英雄。

“改变观念”
重塑企业用人流程

尽管早在2000年“东达蒙古王”羊绒产业就开始了信息化建设，尽管早已做好了应对问题的准备，但是提起在信息化建设推进过程中碰到的困难，刘瑞还是显得很是感慨。“关键是人的问题。毕竟在方案的推行和执行过程中，人是最重要的因素。这其中，不仅是他能否接受的问题，还是他能否保证执行的问题。比如在生产系统应用时，由于原有的收发都是手工抄送的，大部分员工都仅是初中文化程度，对于计算机操作并不熟悉。然而，我们不能因为上系统，就开除不合格的员工，这不符合东达蒙古王的用人理念。我们唯一能做的就是，一步步培训他们，直至达到标准。这是当初推行生产系统中碰到的最大问题。”

培训的过程是艰难的，也是渐进的。迈过了这个门槛，“人”就不在阻碍东达蒙古王前进的脚步。刘瑞笑着说，“现在已经有了新的招聘措施，在招选新员工的时候，不仅要求其能掌握基本的计算机技能，有初级财务知识，而且要在通过车间的实践磨练后才能上岗。这样的新员工更容易接受各类培训，人的问题不再困扰我们的系统实施了。”

而在谈到对于未来的规划时，刘瑞很谦虚，她说：“东达蒙古王羊绒产业的信息化还处于起步阶段，到目前为主，还没有很规范或者系统的进行规划，但是我有一些想法。比如，生产系统主要是应用在针织领域，但事实上，我们的生产覆盖面很广，如洗、梳、纺、染等都没有应用信息化。纺虽然在计划方面应用了，但是车间的生产过程中还没有应用。这些将是我们下一步的主要目标。由于从针织系统的试用过程中，我们感到确实为企业的整体效益带来了很多的推动力。下一步，将在染或者纺方面进行开发。”

采访手札

托尔斯泰有句名言“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。记者采访过很多的企业，这些企业都如东达蒙古王一样，是各自的领域中的“大拿”。但是，仔细分析这些企业的信息化建设，记者却发现有一个原则是不变的：设有专职“机构”负责保证信息化建设的执行力。直接由企业一把手领导的东达蒙古王的督察室一开始就选择了与业务部门同往，不仅保证了业务部门的同心同德，还能随时将信息化建设中的困难与效果上报，强化实施效果；而江南桐庐的FAP@富春印艺不仅将各重要的业务领导拉入了项目实施小组，同时还有专门处理各部门“疑难杂症”的协调部，每周的碰面会使得项目中的任何问题都不再是问题，一把手赋予的权力得到了最大限度的发挥。此外，还有河北维尔康制药有限公司信息中心的矩阵结构：将信息中心的员工派到企业各个部门进行实践，同时也会将各部门对于IT比较感兴趣的员工抽调出来进入信息中心，这些人员都是项目执行组中的联络员，保证了信息化真正能够用到企业的业务中，更加有效地提升企业核心竞争力。记者认为：这些，对于正在实施或者准备实施大型信息化建设的企业来说，将是很好的借鉴。

东达蒙古王信息中心主任刘瑞

督察室的职能很特殊，它直接由企业一把手领导，是老总的眼睛、鼻子、嘴巴。一方面，它负责将老板的管理理念向下属机构和部门传达，比如老板开了行政常务会，制定了今年的目标和分解目标，那督察室就负责监督各个部门或机构执行情况；另一方面，它也有义务和责任将相关执行结果直接向老板反馈。同时，针对内部系统不灵活的部门或机构，督察室还有权要求其进行整改，或者派驻督察员实地考察管理情况，并将结果直接向老总汇报。

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