关于“激励问题”之浅析发掘人才最大潜力

责任编辑：张富凯

关于“激励问题”之浅析发掘人才最大潜力

发表时间：2007-10-09 14:57:05.0 作者：CBISMB编辑

充分调动人的积极性，最大限度地挖掘人的潜力，是人力资源开发和管理追求的目标。企业要建立有效激励，必须把它放入一个完整的体系中，光靠一两项激励措施是无法达到预期目标的。

（一）激励的定义及其在人力资源管理中的作用

“激励”一词是心理学上的术语，是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，即内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉的行动。从狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进行为的手段。外部适当的、健康的刺激可以使个人完成目标的行为总是处于高度兴奋状态，从而最大限度地发挥人的潜力，实现组织的目标。

充分调动人的积极性，最大限度地挖掘人的潜力，是人力资源开发和管理追求的目标。在现实中，影工作行为表现的因素是多种多样的，如社会环境、工作条件、技术设备等客观条件，以及教育、训练、知识经验积累和先天心理因素。能力是做好工作的基本前提，但一个有能力而没有工作积极性的人还是不会有良好的行为表现。所以，人的积极性又成为人的工作行为表现的决定性因素。

（二）我国目前人力资源管理的激励现状

既然激励可以起到调动人的积极主动性、激发人潜能的具大作用，无疑，有效的激励机制对于管理好企业最重要的资源--人力资源来讲是非常关键的。那么，目前我国企业人力资源管理的激励现状如何呢？众所周知，中国企业基本上是从80年代初期改革开放后才开始真正意义上诞生的。到目前为止也只有二十多的历史，在这仅有的二十多年历程中，产生了不少优秀大型甚至跨国经营的企业，这些企业得以飞速、稳健的发展，当然离不开其卓越的管理，包括有效的激励模式。例如“没有相马，只有赛马”的海尔用人模式，一直坚持采用“末位淘汰制”的TCL的负激励模式，始终强调“采用绝对有竞争力的薪酬体系”的华为模式，等等。尽管这些企业为我国的民族企业树立了楷模，定下了目标，但如同没有任何一套放之四海皆准的管理模式一样，作为管理范畴内的激励机制也是如此。而目前我国的大部分内企的激励模式的现状是：对于中高层以上的管理人员及拥有专业技术的工程技术人才的企业关键员工，企业已经或有计划地采用股票期权及目标业绩考核的方式来激励，对于基层的一线员工来讲，基本尚无激励可言，绝大部分企业采用的仍是泰若的机器人管理模式，只是用满足人的最低生理需求的激励模式。对基层管理/技术这一层次的人员来讲，多数企业采用的是绩效考核、培训、职业生涯规划等方式来激励。

然而，目前绝大部分企业及企业中高层非常看好的股票期权，在执行过程中也不尽人意。美国国家员工所有权中心研究证明，如果没有与之配套的“企业文化所有权”的激励，股权激励制度对企业绩效促进的作用并不比其它激励制度更有效。让我们再看绩效考核的激励措施在中国企业的中的运用状况，绩效考核最先是在西方（主要是美国）企业试行的一种管理工具，其目的是通过对员工个人工作业绩的考评，促进员工不断提升业绩与能力，从而达到实现企业目标、促进企业发展的目的。尽管绩效考核是人力资源管理工作中公认的方法，但其在中国的运行却远比西方国家差，不少企业甚至不得有最终中止酝酿良久的绩效考核计划。究其原因，除企业领导对绩效考核工作的认知不足外，更重要的是企业没有把考核工作与其它激励措施放在一个完整的系统中去做，单纯地为考核而考核，这样必然不可能为我们企业带来效益，甚至还劳财伤命，破坏了人际关系。这样，绩效考核当然不可能有成活的环境。再说说作用于一线员工的泰若机器人式的激励方式，在改革开放的初期，这种激励的方式确实给企业带来了具大的经济效益，然而自2003年珠三角发生三百万的民工荒事件后，人们不得不反思我们对一线员工管理机制特别是激励机制是否真的还能适用，故而出现了各大城市对普通员工的争夺战，04年、05年各大城市大幅度提高最低工资标准就是最直接、明显的争夺措施。究其原因，主要是因为八十年代一线员工的人与九十年代末以后一线员工的需求存在非常大的差异，而公司甚至是政府没有根据一线员工的实际需求对激励方式进行更新。

（三）基于激励理论的人力资源管理中激励机制的改善策略

1．激励理论

长期以来，西方各国的许多心理学家和管理学家从不同的角度研究人的激励问题，提出了各种各样的激励理论。其中包括：需求层次理论、ERG理论、成就需求理论、双因素理论、强化理论、公平理论、挫折理论等等。但其中多被企业采用的有需求层次理论、双因素理论及公平理论。

1）需求层次理论是美国心学家马斯洛（A.H.Maslow）1943年在其《动机理论》一文中提出的。他认为，人有五个层次的需求，即生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求。这五种需求呈梯形分布，见下图所示：

马斯洛对上述五种需求间的解释可归纳为：①在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位；②在不同时期需求结构存在动态变化，大致是从低到高、从外部向内部满足；③满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰；④挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2）双因素理论

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）在20世纪50年代后期提出来的。这一理论认为，激发动机的因素有两类，一类为保健因素，另一类为激励因素。保健因素是指工作环境和条件因素，如企业组织的政策与行政管理、监督、薪资、人际关系、工作环境或条件、工作安全感等。这种因素如果缺少，就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能使人满意，不能直接起激励作用。激励因素则往往与工作本身的特点和工作内容有关，如工作成就感、工作中的信任和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务的责任感、工作的发展前景、个人升迁机会、职位及地位等。这类因素能够对员工起到直接的激励效果。它们的改善，或者说这类需求的满足，往往能给员工以很大程度的激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先要保证员工保健因素方面的满足，否则就会引起他们的不满。但保健因素不能起到直接的激励作用。因而，管理者还必须利用激励因素，不断地激励他们进步和发展。

3）公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯（Adams）于20世纪60年代提出的。公平理论认为，人的工作态度和积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。可用如下公式进行诠释：

公平模式表示，公平是平衡稳定的状态。当公式两侧相等时，当事人感到公平；当左侧大于（>）右侧时，当事人感到占了便宜，可能产生的行为有：1、产生歉疚感，从而更努力工作。2、心安理得。当公式左侧小于（<）时，当事人感到吃了亏，可能产生的行为有：1、争取更多的奖酬、待遇；2、减少自己投入努力，如迟到早退等；3、想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来；4、想要参照者干更多的工作；5、心理上调节对这些变量的认识，使之平衡；6、辞职，另谋高就。

2．激励机制的改善策略

综合上述三个激励理论，我们不难看出，有效激励是一个系统工作，并不是某一单项激励所能执行得有效的，通常要把激励工作做到有效，需全方位执行以下措施：

1）适当的福利、舒适的工作环境及有竞争力的薪酬是有效激励的前提。

由需求层理论可知，衣、食、住是人最低层次的需求，要激励员工，无疑必需事先满足员工的最低需求。笔者认为，在衣、食、住、行相关的福利方面，企业可以根据自身条件做到适度就行，不必太过奢张，只要不是太差，不会给工作带来太多不便，大多员工是能接受的，毕竟出来谋事的人大多更看重薪资及发展空间。而有竞争力的薪酬对有效激励员工却非常重要。曾有一位人力资源负责人讲过这样一句话：当竞争对手以两倍的薪酬来挖人时，不管你其它的激励做得如何出色，都会无济于事。作为保健因素的薪酬，如果不能做到“提供有竞争性的薪酬”，不但不可能激励人才，甚至很难留住人才。所以有人说金钱永远是最有效激励措施之一。

2）目标激励：激发员工潜力的源动力。

如果人失去了目标，生活、工作无所求了，也就失去了前进的动力。由需求层次我们得知，人有实现自我价值的需求，而不断的追求进步、达成目标，是体现人生自我价值最有效、直接的方式。在企业管理中，企业领导必需根据企业的战略，确定企业的中长期目标，然后将企业目标进行层层分解，将目标落实到企业中的每个人身上。这样员工才能明确工作的目标，通过各级员工目标的达成，企业目标才能得以实现。当然这里的目标是指切合实际的目标，是跳一跳够得着的目标。然而目标激励与薪酬激励是息息相关的，如果员工达成了目标而得不到相应的薪酬激励，这样的目标则如同虚设。同样，如果薪酬激励不与目标激励相结合，则薪酬只能停留在保健因素层面，也不可能有效激励员工。这也正说明不少企业领导为何抱怨公司奖金发得再多，也不能调动起员工的积极性这一现实问题了。

3）尊重激励：提高工作积性的前提条件：

尊重是人与人之间基于价值评价而产生的一种态度和行为。尊重之所能够激励人的积极性，根本原因是人的价值得到承认。只有得到应有的尊重才能产生自信，人与人之间只有相互尊重才能产生信任。从需求层次理论可知人都有被尊重的需求。而双因素理论告诉我们，工作中的信任与肯定是激励因素。从这两方面出发，我们来研究一下为什么在一线员工薪资逐年升高的前提下却发生了2003年珠三角的民工荒事件呢？我们知道，近几年中国人民的生活水平比八十年代不只翻了一番，那时出来打工的年轻人家里兄弟姊妹也较多，尽管打工环境比现在更加恶劣，但相对那时的家境就不算什么了，在那种最低的生理需求都未得到满足的年代，外面有一份过得去的收入补贴家用或自用就可满足他们当时的需求。而现在，中国的社会环境发生了非常大的变化，首先，家境状况比以前好得多，他们的生存环境比八十年代出来打工的人不知优越多少倍。拿份过得去的收入已不再是他们最迫切的需求，他们更需要人们特别是上级给他们尊重，给他们施展个人能力的空间。然而，认识到这些的企业领导却很少，可以说，一线员工从来也没得到过他们的重视，他们对一线员工人性化的管理基本上还未开始。各大企业，特别是制造业，基层管理者素质普遍较低，管理员工的手段基本上就只有命令、处罚、排挤甚至是呵斥与侮骂。员工基本的人格无法得到保障。可想而知，提高基层管理者综合素质，给予一线员工应有尊重对于我国企业的人力资源管理可谓是迫在眉睫。

4）竞争激励：提高激励效应的助推器

竞争可以激发人的进取心、主动性、冒险精神和创造性思维。这些正是我们目前主张创造性知识型社会所必需具备的。这里竞争不仅仅是指人与人之间的竞争，还包括了工作本身的挑战性。公平理论告诉我们，人与人之间时时在寻求一种平衡，这个寻求的过程本身也是竞争的一种形式，而工作本身的挑战性是一种激励因素。目前大部分企业在做绩效考核时必须对结果进行划分等级或进行排序，这就是充分利用了竞争激励这个工具；而类似于TCL等企业实行的末位淘汰制，是把竞争激励用到了极至。

5）参与激励：一种重要的激励措施

参与激励，是指管理者通过一定的制度和形式，让员工参与组织的决策、计划制定、对某些事情的处理和对某些问题的讨论和管理。只有尽可能让员工参与，员工才能更透彻地了解各项政策、规章甚至是决议，才能得到员工更多的支持，各项工作也才能更好地得到执行。当然，这里的参与还包括信息及沟通渠道的通畅。企业可以通过企业报纸杂刊、网络、意见箱、员工座谈、调查问卷等多种渠道拓宽员工的信息与沟通渠道，让各项管理工作做到更加切合实际。

6）文化激励：激励机制的生命力

华为总裁任正非曾说过一句话：只有文化才能生生不息。企业也只有建立文化激励，公司的激励机制才有源源不息的生命力。加薪可能会让员工高兴15分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，例如成就感、责任感、被认可、肯定的感觉。如果能及时、不断地满足他们这些“内在、深层次的需求”，激发他们内在的热情，则会产生长期的效果，而且这些根本不需求企业投入什么成本。从这里我们不难发现，为什么企业在实行股份制改造后，并不是大部分员工就有了相应积极性的提高。如果我们刨除资本市不健全、法律法规不配套等客观原因外，很重要的一点就是企业在实行股票激励的同时没有建立起相适应的所有权文化。企业所有权文化是一种建立在企业与员工相互信任基础之上的企业文化，它强调企业与员工的共同利益。其核心体现为企业财务文化，表现在企业与员工对财务问题的认识与态度、企业财务管理的运作方式、企业财务的共享程度、企业财务决策的形成方式等方面。显然，目前我国企业由于发展历程、社会文化背景等客观因素的局限，中短期内是很难做到这些的，所以要想真正发挥理想中的股票激励作用是非常困难的。

企业激励机制是一个完整的系统，光靠一两项激励措施无法达到预期目标。当然企业的发展需求一个过程，我们只有结合企业发展实际情况，不断地补充、完善我们的激励机制才能把它做得越来越好。同时，在建立激励机制、应用激励措施的同时我们还必须注重如下策略，否则即使有最完善的激励机制，也不可能产生任何激励效果：

①激励不仅是一项成本，更是一种投资；

②激励要公平公正，要做到奖罚分明；

③激励要把握最佳时机，要做到及时激励；

④激励要有足够的力度；

⑤构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

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